Необходимая роскошь


Административные расходы

Административные расходы часто становятся камнем преткновения в отношениях между НКО и донорами. Не секрет, что многие компании, выделяющие деньги на различные благотворительные программы, всячески стремятся уменьшить, а зачастую и вообще исключить эту статью затрат. Однако во всем мире в коммерческом секторе на административные и иные «внутренние» нужды тратится значительно больше 10 – 20 % — нормы, которую до сих пор многие считают вполне достаточной для НКО.


Для обозначения «накладных расходов НКО» в англоязычной литературе используется термин «Overhead Costs», что переводится на русский язык в одном из возможных смыслов как: «расходы, превышающие определенную норму», нечто «избыточное». Само значение этого термина фиксирует специфическое отношение доноров и общества к административным и инфраструктурным расходам в некоммерческом секторе. Это отношение лишь относительно недавно начало меняться. Приходит понимание: бедные и плохо экипированные НКО – неэффективные НКО.

На что идут деньги? Этот вопрос справедливо волнует жертвователей. Они, безусловно, заинтересованы в том, чтобы как можно больше средств получили адресаты помощи. Многие компании стремятся к тому, чтобы их партнерские некоммерческие организации были лишь максимально прозрачными «передаточными звеньями», обеспечивающими четкую и прямую доставку пожертвований.

Такую позицию отчетливо сформулировал генеральный директор благотворительного фонда «РЕНОВА» Олег Алексеев:

«Мы даем деньги устоявшимся участникам этого рынка, которые минимум тратят на содержание своего офиса и максимум – на благотворительность. Мы анализируем репутацию НКО и структуру ее расходов. Грубо говоря, сколько денег, которые мы направим, реально дойдет до нуждающихся».

Административные расходы. Процент от прибыли, 2005 г.

Административные расходы. Процент от прибыли, 2005 г.

Нужен ли НКО профессионализм?

Осталась самая малость — разобраться, какие расходы жизненно необходимы некоммерческим организациям, а какие — избыточные или даже являются неоправданной роскошью.

В число внутренних расходов НКО чаще всего включают:

  • зарплату персонала;
  • инфраструктурные расходы (аренда офисов, организация IT- и иных служб внутри НКО, привлечение и обучение персонала, привлечение различных внешних специалистов, использование расходных материалов, а также почта, связь и т.п.);
  • расходы, возникающие в ходе фандрайзинга;
  • расходы, связанные с организацией тех или иных значимых событий (благотворительных фестивалей, разного рода акций, информационных и PR-кампаний).

Представим себе, что люди, занимающиеся благотворительностью, делают это исключительно в качестве добровольцев. Очевидно, что тогда они должны как-то обеспечивать себе возможность существования. Соответственно, они смогут посвящать благотворительности только ту часть своего времени, которая останется у них от основной работы. Второй момент: смогут ли они в этом случае достаточно глубоко погрузиться в проблематику «третьего сектора»? Иначе говоря, нужен ли вообще НКО профессионализм?

В российской благотворительности условно можно выделить две различные стратегии:

  • прямая адресная помощь, например: сбор средств на дорогостоящее лечение или ремонт санузлов в детских домах;
  • «непрямая», гораздо более сложная и опосредованная, например: программы социальной интеграции детей с особенностями развития и сирот, реабилитация пострадавших в катастрофах, организация опеки и помощи для пожилых людей, различные филантропические проекты и т.п.

Первая стратегия по сути своей — «аварийная». Она для тех ситуаций, где требуется экстренное вмешательство. Проблема в таких случаях очевидна, способ ее решения однозначен, легко оценить результат. Ни у кого не вызывает сомнений, что ребенку с врожденным пороком сердца действительно требуется срочная операция.

Вторая стратегия – благотворительность, ориентированная на изменения не «аварийного», а системного характера, требующая сложной аналитики и проектирования, пролонгированных действий, мониторинга ситуации, различных интенсивных коммуникаций, а иногда и PR-кампаний.

Если первая, «аварийная», стратегия ясна большинству российских граждан, то технологические нюансы второй гораздо труднее для понимания и требуют основательного «погружения» в проблему.

То есть, даже для того чтобы просто внятно говорить об этой «опосредованной» благотворительности, необходимо быть специалистом.

Важно отметить, что и в первом случае у НКО есть несколько задач помимо простой передачи денежных средств благополучателям: оценить ситуацию, найти тех, кто нуждается в помощи, провести фандрайзинг, организовать и осуществить конкретное дело, предоставить отчетность. Но это в основном менеджерская работа. Благотворительные же программы системного плана требуют от работников НКО, чтобы они были прежде всего экспертами-профессионалами высокого уровня.

В зависимости от того, на какую стратегию ориентирован благотворитель и как он понимает функцию НКО, так он и будет оценивать необходимый объем административных расходов в «третьем секторе».

Порочный круг

Корпоративная благотворительность: специфические особенности

Сложившийся стереотип восприятия благотворительности как деятельности, не требующей специальных затрат на ее осуществление, определяет ее организационные формы: во многих корпорациях, имеющих собственные благотворительные программы, нет отдельных квалифицированных специалистов в этой области.

Так, по результатам «Исследования корпоративной благотворительности за 2008 г.» из 40 компаний, принявших в нем участие, в 30 курирование благотворительной деятельности — лишь часть обязанностей какого-то определенного сотрудника. «Получается, что она инкорпорирована в отдельные департаменты, чаще всего в отделы по связям с общественностью, внешнекорпоративным отношениям, рекламе и др., – отмечает Наталья Каминарская, исполнительный секретарь «Форума доноров». — Лишь в семи случаях есть отдельный сотрудник, и только в трех сотрудники корпоративного фонда не имеют других обязанностей. Поэтому говорить о том, что благотворительностью в компаниях занимаются профессионалы, трудно».

Исследование показывает, что более половины компаний (26) не разрабатывает системные проекты, а продолжает проводить разовые акции и мероприятия, выделять помощь по запросам.

По-прежнему ограничен и круг благополучателей: традиционно это дети-сироты, пенсионеры, инвалиды и молодежь. Наталья Каминарская связывает стандартный набор тем и методов работы у большинства компаний именно с нехваткой профессиональных знаний. Еще одно следствие этого – неопределенность оценки эффективности благотворительности: «Наряду с отсутствием разнообразия тем проектов в большинстве случаев об оценке эффективности благотворительных проектов говорить не приходится, а оценка результатов сводится к количественным показателям и удовлетворенности со стороны менеджмента компании».

Эффективность – одна из основных характеристик бизнеса, и при вовлечении его в благотворительность это требование вполне логично применить и к организации помощи нуждающимся. Интересно, однако, что подходы к оценке эффективности бизнес-процессов, которые компании постоянно используют в своей работе, как правило, не распространяются ими на область даже своей собственной благотворительности.

Как сделать благотворительность эффективной?

Тема эффективности благотворительности стала обсуждаться некоммерческими организациями и их деловыми и финансовыми партнерами относительно недавно. Социальная ответственность и социальная эффективность – категории, которые только начинают укореняться и развиваться в российской бизнес-среде.

В благотворительном процессе в принципе достаточно трудно выделить критерии его успешности и оптимальности. Вот два примера стратегии.

  1. НКО получила от доноров определенную сумму денег и всю ее до последней копейки потратила на отдельное «доброе дело», купив и передав детдомовским детям подарки к Новому году.
  2. НКО разработала и представила обоснование необходимости привлечения психологов для работы с детьми из детского дома, составила перечень соответствующих расходов и, кроме того, план привлечения выпускников детского дома к продолжению образования, также с перечнем расходов, включающих оплату менеджерских, экспертных и педагогических (например, обучение работников детского дома) услуг самой НКО.

В первом случае НКО осуществляет для своих партнеров лишь услуги посредников, менеджеров и консультантов. Во втором случае НКО предлагает донорам или разрабатывает вместе с ними сложный проект, предполагающий значительное количество профессиональных и достаточно технологичных услуг.

Понять, насколько успешны те или иные благотворительные акции и проекты, можно лишь в связи с тем, какие цели ставит организация, какие задачи она пытается решать, какие стратегии выбирает. Без четкой формулировки этих принципиальных, ключевых положений сказать что-либо определенное относительно эффективности НКО вообще затруднительно.

Иначе говоря, сама возможность «подведения итогов» в благотворительности «закладывается» на этапе проектирования. И от того, насколько качественно и профессионально осуществлено проектирование деятельности, во многом зависит конечный результат.

Есть и еще один существенный момент. При оценке эффективности коммерческих структур помимо соотношения затрат и результатов во многих случаях учитывается их способность к росту, укреплению управленческого и менеджерского потенциала.

Но когда речь заходит об НКО и, в частности, об их административных расходах, вопрос необходимости развития самих организаций практически не обсуждается.

Конечно, не стоит ждать от всех доноров инвестиций в организационное развитие. Если, например, в «Фонд помощи» обращается частное лицо, жертвуя какую-то сумму на лечение ребенка, то ограничение административных расходов вполне уместно. Но когда речь идет о так называемых «институциональных донорах» – благотворительных фондах, которые обеспечивают программную деятельность НКО, эффективный подход к работе «третьего сектора» не может не включать вклад в развитие и самих общественных организаций.

«Мое искреннее убеждение, подтвержденное многолетним опытом работы в бизнесе, состоит в том, что достигнуть действительно серьезных социально значимых, устойчивых результатов можно, только инвестируя серьезные ресурсы в развитие самой организации», — считает Ольга Евдокимова, директор компании Evolution and Philanthropy.

Но такой подход, уже укоренившийся в российской бизнес-среде в отношении коммерческих структур, пока еще крайне редко используется применительно к некоммерческим организациям. «Как-то я присутствовала на заседании совета директоров одной из достаточно крупных НКО федерального уровня, — рассказывает Ольга Евдокимова. — Они считали своей заслугой, что их административные затраты не превышают 8 – 10 %. Хотя это организация не Фонд помощи детям, а сервисная. И меня поразило именно то, что их нисколько не смущал тот факт, что они не вкладывают ресурсы ни в развитие персонала, ни в IT, ни в другие внутренние процессы (например, в маркетинг). Скорее всего, у них не было доноров, заинтересованных в системном институциональном развитии организации… Но донор быстрее появится, если высший орган управления и топ-менеджмент НКО прежде всего сам начнет проявлять активность в этом вопросе, имея четкие доказательства того, что инвестиции в развитие организации приведут к достижению более эффективных, устойчивых результатов… Мы сейчас ищем партнеров среди донорского сообщества для организации серии практических шагов по инвестированию в человеческий и организационный потенциал некоммерческого сектора».

Бесплатные НКО: нереалистичные ожидания и попытки им соответствовать

Старание демонстрировать донорам и общественности минимальные административные расходы, подчас далекие от реальной картины, свойственно многим НКО. Оно вполне соответствует и ожиданиям бизнеса. Такая ситуация сложилась не только в российском «третьем секторе». В странах, где благотворительность гораздо более развита, НКО также сталкиваются с подобными проблемами.

Например, в США многие доноры по-прежнему убеждены в необходимости минимизации административных расходов, хотя активное обсуждение неадекватности таких представлений идет в американском благотворительном сообществе уже несколько лет.

Об этом говорится в исследовании Уильяма Бедсуорта, Энн Гоггинс Грегори и Дона Ховарда «Накладные расходы в некоммерческом секторе (нереалистичные ожидания и давление, чтобы соответствовать этим ожиданиям)», 2008.

Авторы показывают, что такое положение вещей – результат сложившегося порочного круга: «Плохо скрываемый секрет: расходы в некоммерческом секторе чаще всего намного больше, чем об этом свидетельствуют финансовые отчеты и литература о фандрайзинге. Несоответствующие реальности ожидания и действия — и со стороны доноров, и со стороны НКО — причина движения в замкнутом порочном круге, сохраняющем бессмысленные предрассудки. Такой замкнутый круг все еще продолжает существовать, несмотря на то что он был ясно выявлен в различных исследованиях».

По существу, в ситуации есть три действующих фактора:

  • Неверная отчетность: большинство НКО занижают сведения о расходах в налоговых документах и в фандрайзинговых материалах.
  • Нереалистичные ожидания: доноры имеют тенденцию предпочитать и вознаграждать организации с «самыми низкими» расходами. Они также формируют свое финансирование в пользу исключительно работы по программам.
  • Давление, направленное на то, чтобы НКО соответствовали ожиданиям доноров: лидеры НКО испытывают определенное давление и принуждение, с тем чтобы они соответствовали ожиданиям доноров, расходуя как можно меньше и предоставляя в отчетности более низкие расходы, чем фактически имело место.

До тех пор пока этот порочный круг не будет разорван, стереотипа о необходимости минимизации административных расходов не преодолеть, считают Бедсуорт, Грегори и Ховард. Они рекомендуют НКО в первую очередь разрабатывать стратегии и отчетные материалы, которые открыто демонстрируют потребности инфраструктуры.

Важно распространять аргументацию в пользу увеличения инвестиций на покрытие внутренних расходов НКО и в среде сотрудников и руководства самих НКО.

Авторы исследования предлагают также организовывать стратегические дискуссии вокруг вопросов о конечных целях и инвестициях, необходимых для их достижения: «Это, может быть, гораздо полезнее, нежели сосредоточение таких дискуссий на вопросах исключительно о затратах».

При обсуждении же количества инвестиций наиболее осмысленным представляется фокусирование на общих затратах, необходимых для достижения конечных целей (и того, как инвестиции, покрывающие внутренние расходы, могут снизить общие затраты). В этой связи особенно важно предоставлять донорам способы более качественного измерения эффективности работы, чем исключительно внутрипрограммные оценки.

Иначе говоря, чтобы изменить мнение доноров и непрофессионалов о допустимом количестве затрат НКО, нужно по-новому поставить вопрос о критериях эффективности работы НКО и о самой их природе.

Производят ли НКО какие-нибудь реальные продукты?

Риторика благотворительности долгое время апеллировала в основном к требованиям культуры и морали: помогать нуждающимся – хорошо и благородно, сильный должен помогать слабому, благотворительность – признак культуры и респектабельности. Аргументация для доноров строилась в этом же ключе. Молчаливо предполагалось, что НКО если и нужны деньги, то только минимум – «на ручки и блокноты».

Практически не обсуждался экономический аспект: чем является деятельность НКО в экономическом отношении? А ведь в некоторых странах доля «третьего сектора» в ВВП весьма значительна. Самая высокая в Нидерландах — 15,8 %, в США – 7,5 %, а из восточноевропейских стран следует отметить Венгрию – около 3 %.

Доля некоммерческого сектора в ВВП стран

Доля некоммерческого сектора в ВВП стран

В России доля НКО в ВВП значительно меньше, чем во многих других странах, но и здесь она значительна. Так, в 2004 году деятельность «третьего сектора» принесла российской экономике 143,2 млрд рублей, что . Для сравнения: доля НКО в том году была в 1,6 раза больше объема продукции, производимой предприятиями всей легкой промышленности страны. Если сравнивать ее с валовым региональным продуктом, то сектор НКО был на 12-м месте, пропустив лишь богатые субъекты Федерации. А подавляющее большинство регионов отставали от некоммерческого сектора.

По данным Росстата, опубликованным в 2008 г., доля некоммерческого сектора в валовом внутреннем продукте России в 2005 г. снизилась до 0,5 % и оставалась на этом уровне . Объем ВВП России за 2008 г. составил в текущих ценах 32 988,6 млрд рублей, а доля третьего сектора в ней – около 165 млрд рублей, что даже больше в абсолютном выражении, чем в 2004 году.

Возможна ли такая масштабная активность на сугубо волонтерской, добровольно-любительской основе – сомнительно.

Деятельность НКО в экономическом отношении может быть описана как создание определенных эксклюзивных услуг.

Во-первых, это социальная работа, создание «социальных услуг», как принято называть в экономическом смысле помощь нуждающимся. Во-вторых, и нам важно это подчеркнуть, НКО предоставляют особые услуги не только благополучателям, но и донорам.

НКО ориентируют доноров в сфере благотворительности и социальной работы, предоставляют им эксклюзивную информацию о важнейших «болевых точках» и конкретных людях, экстренно или систематически нуждающихся в помощи, о новейших подходах и достижениях в социальной сфере, о репутации тех или иных благополучателей. Они разрабатывают благотворительные проекты и программы, проводят аналитическую и экспертную работу, оценивают необходимые ресурсы и эффективность различных стратегий.

Иными словами, профессиональные НКО осуществляют стратегическое и бизнес-планирование в сфере благотворительности и являются экспертами в области соответствующих технологий и коммуникаций. Это значимая часть того продукта, который они создают.

Перспективы и трудности

Чтобы благотворительные организации могли успешно решать существующие социальные проблемы, они должны быть профессиональными. В этом случае вопрос их результативности – это прежде всего вопрос характера и качества их услуг.

Как мы уже отмечали, НКО предоставляют услуги не только благополучателям, но и донорам. Следовательно, эффективность деятельности НКО логично оценивать не по затратам, необходимым для их существования, а по качеству и рыночной стоимости производимого ими продукта: стратегического и бизнес-планирования в сфере благотворительности, информационной, экспертной и менеджерской работы.

Кроме уже отмеченных преград, мешающих изменению стереотипов о деятельности «третьего сектора», в российской ситуации есть еще один немаловажный фактор – законодательное ограничение административных расходов НКО.

Благотворительные фонды, например, не могут направлять на эти цели больше определенной, регламентированной части финансирования. А НКО часто сталкиваются с необходимостью перераспределять свои затраты, и в этих случаях также возникают сложности и проблемы. Отчетность приобретает крайне запутанный вид.

Для законодательно определенной отчетности бухгалтер создает одну ведомость, а для доноров использует иные. К тому же разные доноры запрашивают разные формы документации, иногда даже по одному и тому же проекту. А внутренняя управленческая отчетность НКО – если только таковая имеется – может расходиться с первыми двумя.

Такая путаница, кстати, характерна и для мира бизнеса, кроме одной важной детали – бизнес-компании, во всяком случае лучшие из них, точно знают себестоимость собственных продуктов и собственной деятельности, а некоммерческие организации в таких категориях даже не мыслят.

Фактически в интересующей нас ситуации действуют две группы факторов.

Во-первых, многие НКО стараются подстраиваться под донора, указывая ровно столько административных затрат, сколько позволяет донор.

Во-вторых, они не только вынуждены любыми способами минимизировать собственные затраты, но обычно сами не знают и не умеют грамотно распределять «косты» по продуктам. А это необходимо, чтобы иметь ту самую доказательную базу, которая была бы ясна и прозрачна для доноров. Иначе — с ними невозможно обсуждать вопрос об инвестировании в организационный потенциал НКО.

Важно, чтобы НКО осваивали практику ведения управленческого учета и владели бы его современными методами – для ясного понимания, где и как возникают основные затраты, сколько стоит выпуск того или иного продукта.

В этом могут помочь практики, получившие в современной благотворительности названия «про боно» и «венчурная филантропия». «Про боно» предполагает, например, что бухгалтеры или юристы в благотворительных целях не красят заборы, а бесплатно работают в свободное время по специальности, финансисты и аудиторы не таскают бревна на субботниках, а помогают финансовой отчетности и внутреннему аудиту НКО. В случае же «венчурной филантропии» профессиональная работа специалистов может быть и бесплатной, и оплачиваемой, а НКО становятся своего рода «внештатными филиалами» успешных инновационных компаний или инициативных групп.

Если благотворительное сообщество действительно стремится к тому, чтобы некоммерческий сектор стал важной силой в развитии гражданского общества и экономики страны, необходимо обеспечить инвестирование в персонал, инфраструктуру, ресурсы и развитие НКО.

Кстати, крупнейшие рейтинговые компании США, занимающиеся оценкой работы НКО — Guidestar, Charity Navigator и 3 других, – вообще отказались от использования индекса административных расходов для .

Данные приведены в исследовании «Роль некоммерческого сектора в экономическом развитии России», подготовленном фондом «Институт экономики города» в рамках проекта «Объединение гражданского сообщества для реформирования системы налогообложения некоммерческого сектора». Цит. по: http://www.urbaneconomics.ru/publications/?mat_id=886
«Доклад о состоянии гражданского общества в Российской Федерации» за 2008 год, подготовленный Общественной палатой РФ (http://www.oprf.ru/files/Dk-OPRF-2008.pdf).
  1. Евгений

    Интересно, даже здесь тему административных расходом мы, НКО, не хотим обсуждать открыто. Все боимся выставить себя не в лучшем свете? Интересно было бы узнать про ваш опыт общения с донорами по данной теме.

    У нас только три донора дают на административные расходы. Добились это тем, что на протяжении практически 2-3-х лет «образовывали», «воспитывали», объясняли, показывали на сравнениях с их коммерческими компаниями.

Leave a Reply