В небольшой некоммерческой организации для успешного поиска финансовой поддержки бывает достаточно личной харизмы руководителя. Однако по мере роста структуры этого уже становится недостаточно. Нужна продуманная стратегия. В результате НКО сталкивается с необходимостью создания практической модели, описывающей процесс изыскания средств и ресурсов.

Хорошую, практичную инструкцию предложили американские специалисты Питер Ким, Гейл Перро и Уильям Фостер, которые опубликовали в 2011 году статью «Найти вашу модель финансирования: практический подход к устойчивости НКО» (Piter Kim, Gail Perreault and William Foster. Finding Your Funding Model: The Practical Approach to Nonprofit Sustainability). Собственно, об их предложениях и пойдет речь.

Построение модели базируется на трех основных характеристиках финансирования организации.

Во-первых, нужно понимать, что модель строится для основных источников средств, получаемых организацией. Это могут быть частные пожертвования или, например, государственные субсидии. Второстепенные источники в модель не включаются.

Во-вторых, необходимо определить, кто выступает основными донорами, от чьих решений зависит самый значительных поток средств на программы НКО. Например, это могут быть чиновники или крупные корпоративные доноры.

Третья составляющая модели — мотивация спонсоров, которая может быть альтруистической, направленной на личные интересы или интересы сообщества, группы людей. Для обеспечения эффективности модели необходимо найти точку соприкосновения интересов спонсоров и благополучателей с миссией самой НКО.

А оно нам надо?

Американские создатели модели привлечения финансов считают, что она нужна не всем благотворительным организациям. Этот инструмент становится актуальным, когда НКО выходит на определенный стабильный уровень финансовых вливаний и встает вопрос: как лучше организовать финансовую сторону работы. Или же ставится задача выйти на новый уровень, перейти к более масштабным и амбициозным проектам. Для американских некоммерческих организаций планка, при достижении которой нужно позаботиться о проработке финансовой стратегии, — это годовой бюджет организации в размере не менее 3 миллионов долларов. НКО, бюджет которых меньше, не ставят амбициозные задачи и слабо используют фандрайзинговые возможности.

В российских реалиях планка бюджета для построения модели привлечения финансов может быть и меньше. Бюджетами уровня американских НКО могут похвастаться совсем немногие некоммерческие организации России. В их числе, например, Благотворительный фонд Владимира Потанина или Фонд Михаила Прохорова, бюджет которых, по данным 2010 года, составлял около 10 миллионов долларов в год, «Линия жизни» с поступлениями в размере 5 миллионов долларов.

Но если даже НКО удается собирать намного меньшие суммы, это не значит, что построение модели привлечения средств не имеет для нее практического смысла. Осмысление финансовой деятельности и работы с источниками средств может дать возможность по-новому оценить уже устоявшуюся практику и правильно расставить приоритеты.

Чтобы прояснить, нужна ли модель финансирования для некоммерческой организации, нужно получить 4 ответа «да» на своего рода тест:

• работает ли НКО без «финансовых стрессов»;
• получает ли НКО средства в достаточно крупном размере (для США это 3 миллиона долларов в год);
• есть ли четкие проектные цели и задачи;
• готова ли организация инвестировать в сотрудников, информационные технологии и другие ресурсы.

С чего начать

Подготовка и внедрение модели финансирования программ НКО требует не только затрат сил, денежных средств, но и времени. Использование этой модели не дает мгновенных результатов, и нет стопроцентной гарантии, что она станет успешно работать. И тем не менее эта процедура очень важна — в первую очередь потому, что она помогает организации уяснить для себя прагматические, финансовые аспекты деятельности: как обеспечить выполнение задач и проектов НКО. И еще немаловажно — такой подход позволяет не разбрасываться своими ресурсами (временем, трудом работников или волонтеров) при поиске источников финансирования. Модель помогает рационально распоряжаться привлеченными средствами, не инвестируя понемногу во все подряд — как это зачастую происходит, — в надежде, что какой-нибудь прием по «добыванию» средств да сработает.

Но и до построения модели нужно проделать определенный анализ — опорные моменты должна для себя прояснить каждая организация. Четкое понимание целей и задач НКО на ближайшее будущее очень важно: что это будет — выход со своими проектами в новые регионы, или запуск принципиально новых благотворительных программ, или значительное увеличение финансирования существующих проектов.

Как и бизнес, некоммерческая сфера работает с ограниченными ресурсами, без грамотного управления которыми не обойтись. Перед тем как начать «стратегическую игру», нужно хорошо просчитать, чем мы располагаем. Команда сотрудников, единомышленников — очень важная сила, и нужно понимать, кто из них на каком этапе построения модели может подключиться и смогут ли они уделить этому время.

Поговорка «Время — деньги» актуальна и для НКО. Этапы разработки модели необходимо расписать по времени. Если весь процесс займет больше 4 месяцев — то это уже критическая ситуация; и, как говорил Паровозик из Ромашково, «можно отстать на всю жизнь».

Не помешает и некоторый бюрократизм — помимо рабочей группы, которая будет заниматься непосредственно подготовкой модели, полезно создать и консультативную группу. Она может включать в себя руководство организации, возможно членов Попечительского совета и будет наблюдать за процессом подготовки модели, подключаясь в случае необходимости. Главное, чтобы занятость членов консультативной группы не тормозила весь ход дела.

6 шагов построения модели

Организация Susan G. Komen for the Cure, проанализировав состав своих жертвователей, поменяла стратегию: стала организовывать акции в большом количестве местных сообществ – благотворительные забеги, которые имели как фандрайзинговый, так и просветительский эффекты

1. Анализ существующего порядка привлечения средств.

На этом этапе оцениваются: надежность источников средств, мотивация спонсоров и фандрайзинговые возможности. Все это помогает определить как сильные стороны будущей модели привлечения средств, на которые можно будет опираться, так и слабые, которые впоследствии можно будет подкорректировать за счет дополнительных инвестиций.

Здесь же полезно посмотреть на финансовую статистику организации, например, за последние 5 лет. Опираясь на эти данные, можно попытаться понять, на какие масштабы финансирования можно будет выйти в дальнейшем. Особенно показательным будет анализ денежных потоков от разных источников: пожертвований частных доноров, корпоративных доноров, грантов от фондов, государственных субсидий, дохода от деятельности.

Хорошо бы также оценить, какова доля «возобновляемых» источников в общем притоке средств. «Возобновляемые» финансовые источники — это такие потоки средств, которые с большой долей вероятности будут приходить в НКО как минимум 3–5 лет. Это может быть соглашение с государственным органом о финансовой поддержке в течение значительного периода. Или, возможно, у организации есть крупный донор с сильными личными мотивами постоянно финансово поддерживать НКО. И, наоборот, двухлетний грант от фонда на определенный проект можно вычеркнуть из списка «возобновляемых» источников. В целом организация может вздохнуть спокойно, когда «возобновляемые» составят по меньшей мере 70 процентов ее источников.

Мотивация доноров — еще один важный элемент. Чтобы понять, что подвигнет будущих доноров жертвовать средства на проекты НКО, надо знать, что ими движет сейчас. Лучший способ это выяснить — поговорить с ними. Для наглядности можно сделать список характеристик организации или программ, которые мотивируют самых лояльных доноров. Может быть, это прозрачная отчетность или же категория благополучателей.

Например, Susane G. Komen for the Cure — одна из крупнейших организаций, выступающих за борьбу с раком груди — изучила своих доноров. Выяснилось, что основными жертвователями являются люди, перечисляющие небольшие суммы; либо они сами перенесли рак груди, либо им болел кто-то из их близких, и они хотели бы внести свой вклад в борьбу с этим недугом. В результате Susane G. Komen for the Cure стали организовывать акции в большом количестве местных сообществ — благотворительные забеги, которые имели как фандрайзинговый, так и просветительский эффекты.

Конечно же, организация должна честно себе сказать, какие мероприятия и каналы по сбору средств для нее реальны, а какие нет. Возможно, у НКО есть «доступ к телу» состоятельных доноров, но получить государственную финансовую поддержку не стоит даже и пытаться.

Необходимо приглядеться и к разделению труда в коллективе. Если основной поток средств в организацию привлекается одним сотрудником (например, руководителем), то нужно подумать о том, чтобы обязанности по сбору средств были разделены между группой людей.

Еще один важный момент — нужно подумать, какие ресурсы больше всего хотелось бы привлечь, какие источники средств кажутся наиболее привлекательными.

2. Изучение принципов привлечения средств в схожих некоммерческих организациях.

Зачастую таким образом удается найти идеи, которые можно было бы использовать и в интересах своей организации, а также определить, насколько разница между вашей НКО и другой, схожей по роду деятельности, влияет на систему финансирования программ организации.

В качестве НКО, которые могут служить примером, берутся несколько организаций. По каким принципам их отобрать? Лучше всего ориентироваться на благотворительные организации, которые преуспели в привлечении средств. Примеры для подражания могут быть как таких же размеров, так и более крупные — особенно если целью ставится рост НКО.

Скорее всего, в список схожих НКО попадут те, с которыми вы довольно хорошо знакомы. Но было бы еще полезнее добавить в него несколько организаций, с деятельностью которых ознакомиться детально еще не удалось. Общими с ними может быть сфера деятельности, принципы сбора пожертвований, похожие благотворительные программы.

Почерпнуть идеи из деятельности схожих организаций можно как из открытых источников, так и через личные контакты.

Даже считая род деятельности НКО уникальным, можно и нужно искать источники идей в других благотворительных структурах. Американская HopeLab занимается нетривиальной работой: создает забавные, но тем не менее действенные технологии, которые помогают неизлечимо больным молодым людям быть «позитивными», несмотря на недуг. Одним из проектов была разработка компьютерной игры, позволявшей молодым онкологическим пациентам почувствовать, что они могут контролировать свою болезнь. Они могли от всей души «пострелять» по раковым клеткам; кстати, было научно подтверждено, что такое занятие повышало успешность лечения.

Для HopeLab схожей по роду деятельности оказалась всего одна организация, которая работала в основном на государственном финансировании. Поэтому были выбраны другие «образцы для подражания». Опыт KaBoom (которая занимается строительством детских площадок в местных сообществах) был проанализирован в отношении работы с корпоративными донорами, Harvard EdLabs (работает в области образования) — в отношении грантовой поддержки, Make-A-Wish (помогает исполнять мечты тяжело больных детей) — в области работы с частными донорами.

После анализа схожих сторон работы с другими организациями нужно обратить внимание на отличия и на то, насколько они могут повлиять на возможность адаптации приемов по привлечению средств в своем случае. HopeLab взяла на вооружение только несколько моделей получения финансирования — в отношении господдержки и работы с грантами.

3. Сужение спектра возможных моделей

На следующем, 3-м этапе идет более точное определение и сужение диапазона средств привлечения финансов. Из тех интересных идей из опыта схожих организаций, которые привлекли внимание, отбираются 2–4 модели, которые могли бы быть успешно применены в своей организации.

В отношении предварительно отобранных моделей рассматривается, насколько они соответствуют необходимым условиям самой НКО:

• трем основным характеристикам модели (тип источника средств, основные спонсоры и их мотивация);
• возможность реализовать модель в своей организации;
• цели создания модели привлечения средств.

4. Оценка отобранных моделей с точки зрения потенциала привлечения средств и затрат на эту деятельность.

Проще говоря, для каждой модели надо выяснить, сколько денег она может обеспечить и реально ли их собрать. Для американской благотворительной сферы, которая сама по себе очень конкурентная, важно понять, с кем, возможно, придется конкурировать за эти финансовые ресурсы. В российских реалиях, думается, этот момент также не стоит забывать.

На этом же этапе рассматривается, какие еще дополнительные инвестиции могут понадобиться для реализации идей. Может оказаться, что перспективы — сказочные, а «потянуть» выбранную систему будет трудно. Дополнительные вложения могут оказаться самыми разными: в разработку новых программ и проектов; в обучение, переобучение или наем персонала; в разработку новых IT-систем; в подготовку и производство информационных материалов.

5. Выбор тех нескольких моделей привлечения средств, которые будут использоваться в НКО.

Это самый ответственный этап. Из ряда отобранных и проанализированных моделей нужно выбрать только одну или две. Почему нельзя больше? В этом случае есть большой риск, что ни одна из них не будет реализована.

6. Разработка плана внедрения модели.

Надо понимать, что нельзя сесть и за ночь написать план внедрения модели. Эта работа, скорее всего, будет постепенной. Нужно найти необходимые ресурсы и возможности, подходящих людей, установить нужные контакты. Вполне вероятно, что что-то будет изменяться в плане по мере его подготовки.

Полезно учесть ряд моментов при подготовке плана:

• как обеспечить поддержку руководства;
• с помощью чего можно достичь положительных изменений, используя минимальные ресурсы;
• как можно удостовериться, что план будет реализован;
• будет ли очевидным приближение к намеченной цели с помощью мероприятий, намеченных в плане.

Модели на практике

Приведем показательный кейс из практики американской некоммерческой организации BELL (Building Educated Leaders for Life).

BELL работает в сфере образования и частично получает государственное финансирование, размер которого достигает 17 миллионов долларов в год. В 2004 году, когда модель привлечения средств только была введена организацией, численность студентов, обучающихся по программам, составляла 1,5 тысячи человек. К 2011 году она достигла 15 тысяч человек.

Для нашей страны это, возможно, звучит странно: какие могут быть финансовые модели для работы с государственными структурами. Выделили средства — ну и слава богу. Однако чиновники — тоже люди. И у них есть своя мотивация — мотивация госоргана, который они представляют. Так что работа с чиновниками может быть как эффективной, так и не очень. Модель позволила BELL построить эффективные отношения, результатом которых стало гарантированное 70-процентное финансовое обеспечение образовательных программ бюджетными средствами в каждом регионе, где работает НКО.

Еще одна некоммерческая организация, Rare, с бюджетом в 12 миллионов долларов, пришла к необходимости построения модели привлечения средств в 2010 году, так как перед НКО встала задача проведения более масштабной деятельности. Rare — международная организация, занимающаяся охраной природы. Модель привлечения средств была нужна для проведения социальных кампаний за защиту окружающей среды. Была разработана одна модель для увеличения объема частных пожертвований, а другая — для нового источника финансирования программ: государственных инвестиций.

В чем же заключались изменения в организации и ее работе? В рамках модели для частных пожертвований прямые фандрайзинговые обязанности были сняты с руководства НКО, для этого были наняты 3 человека. Каждый из новых фандрайзеров отвечал за определенный регион США. В регионах были выделены группы крупных доноров, с которыми работали члены правления НКО.

Вторая модель, для господдержки, была также успешно применена на практике — средства получены от немецких и американских окологосударственных структур.

Возвращаясь к вопросу: нужна ли разработка модели привлечения средств для любой организации, — можно однозначно сказать одно. Если НКО хочет развиваться, чтобы иметь возможность давать обществу больше, то нужно хотя бы попробовать провести анализ, подобный описанному выше. Даже если действия не приведут к созданию серьезной финансовой модели, сама возможность посмотреть на организацию в новом свете того стоит.