Благотворительность банков: исследование

Фонд CAF Россия опубликовал исследование благотворительности банковского сектора. В нем проанализирована благотворительная деятельность 50 крупнейших российских банков.

В 2012 г. CAF Россия провел исследование благотворительной деятельности крупнейших российских банков. Цель обзора – выявить характерные особенности и тенденции развития благотворительной деятельности банковского сектора на примере 50 крупнейших банков.

Изучались количественные показатели, особенности благотворительной политики банков, форматы программ, подходы к выбору партнеров и оценке эффективности благотворительности, а также их отношение к репутационному эффекту и возможностям мобилизации персонала (PR, GR и HR эффекты). В исследовании использовались открытые источники, включая отчетность банков ЦБ, интернет-сайты компаний и интервью.

47 банками, входящими в рейтинговый список лучших, потрачено в 2011 году на благотворительность суммарно 6 801 009 тыс рублей. При этом их суммарная прибыль составила 581 155 317 тыс  рублей, и процент благотворительных трат от прибыли в среднем составил 1,17%. Разброс по этому показателю огромен – от нуля до 27%, что говорит о несформированности представлений о норме благотворительных расходов по отрасли.

По абсолютным величинам благотворительных трат лидируют «миллиардеры»: Сбербанк России — 1 831 724 тыс рублей, ВТБ — 1 491 340 тыс и Уралсиб — 1 062 473 тыс. Далее – «полумиллиардеры»: Газпромбанк — 681 760 тыс и Альфа-Банк — 461 989 тыс.

По показателю процентного соотношения благотворительных затрат и прибыли картина несколько иная. Абсолютные лидеры с тратами более 20% от прибыли: Уралсиб — 26,94% и Ханты-Мансийский банк — 23,58%, к ним близок Московский Индустриальный Банк — 18,49%. Достаточно высокие проценты у «Ак Барса» — 7,08%,  ВТБ — 7,08%, Зенита — 5,28%. За ними следует большая группа банков с показателем в районе 1,5-0,5% от прибыли. Замыкает таблицу по этому показателю группа банков, которые тратят на благотворительность менее двадцатой доли процента прибыли (менее 0,05%): Открытие — 0,04%, Русфинанс Банк — 0,04%, ИНГ Банк — 0,02%, КИТ Финанс Инвестиционный Банк — 0,01%, Абсолют Банк — 0,01%, Банк Кредит Европа — 0,00%.

В 2012 г. банковские расходы на филантропию выросли. За три квартала 2012г. исследованные банки потратили 5,860 млрд руб., что больше, чем год назад за тот же период, на 21,3%.

Качественный анализ включал ранжирование банков по следующим критериям: устойчивость, интеграция с другими бизнес-задачами, открытость и партнерство с НКО, государством и другими компаниями. По этим показателям была выделена лидерская десятка. Абсолютными же лидерами отрасли по приверженности благотворительности оказались Уралсиб, Альфа-Банк и Банк Ак Барс.

Самые популярные благополучатели – дети. Другими распространенными приоритетами для поддержки оказались здравоохранение, образование, культура и помощь незащищенным группам населения, а также забота о природе и помощь пострадавшим от катастроф. Большинство банков считает важным не дублировать, а дополнять деятельность государства.

Банки, как никакой другой сектор, используют свои бизнес-возможности для целей благотворительности, создавая специальные сервисы и продукты, которые позволяют их клиентам участвовать в благотворительности, а НКО – собирать средства. Эти технологии включают сбор средств в пользу какой-либо благотворительной организации (перевод без комиссии в отделении банка или через банкомат); создание специальных вкладов (из суммы процентов, выплаченных по депозиту, ежемесячно перечисляется определенный процент в какой-либо благотворительный фонд), использование для пожертвований благотворительным организациям Интернет-банкинга, направление в благотворительные организации части комиссии от платежей; ко-брендинговые проекты – благотворительные карты, при использовании которых банк осуществляет собственные отчисления в благотворительные фонды.

У большинства банков развивается волонтерство и другие формы вовлечения сотрудников в благотворительность.

Исследование можно скачать по этой ссылке (.pdf, 300 КБ)

Экспертные интервью

Экспертные интервью

Татьяна Авраменко

Руководитель направления корпоративной социальной ответственности ЗАО КБ «Ситибанк»

Расскажите, пожалуйста, о благотворительной деятельности компании. Какие ее приоритетные направления деятельности, благополучатели, бюджет, география, продолжительность проектов.

У нашего банка есть свой корпоративный фонд, который находится в Нью-Йорке. Т.к. у нас большая международная организация, основная благотворительная социальная активность осуществляется через фонд, который действует из Нью-Йорка, но с другой стороны, разворачивается она более чем в восьмидесяти странах. Выдаются гранты некоммерческим организациям и учебным заведениям на различные социальные программы в 4 основных областях: 1 – повышение финансовой грамотности населения; 2- поддержка и развитие микропредпринимателей, предпринимательства вообще; 3 –поддержка и развитие микрофинансирования и 4 – образование молодежи. Все четыре направления служат одной большой цели – борьбе с бедностью. Стремление дать людям с низкими доходами шанс улучшить их материальное положение, конечно, влияет и на экономическую ситуацию в регионах, странах и улучшает социально-экономический климат.

И все эти четыре направления в России тоже действуют?

Да, все четыре направления действуют в России. Приоритетом для нас является предпринимательство, потому что для России это действительно одна из самых актуальных проблем — развитие малого бизнеса, даже микробизнеса и, в первую очередь — самозанятость, особенно в сельских отдаленных районах, где действительно тяжело с работой. И на втором месте — финансовая грамотность. Потому что в России по статистике Всемирного банка и других уважаемых организаций, уровень грамотности населения в финансовой сфере очень низок. Вовлекают же людей в финансовую деятельность очень активно, но при этом они не до конца понимают всех процессов.

Скажите, пожалуйста, какова география проектов в России. Вы упомянули деревни, — во многих регионах действуют программы?

У нас программы разные. Большинство из них, конечно, направлены на регионы нашего присутствия: Московская и Ленинградской области, естественно, Нижегородская, Свердловская, Ростовская, Волгоградская, Самарская, области и Башкортостан. Но есть и программы там, где у нас бизнеса нет, но где очень сильно нужна помощь. Например, на Алтае.

Скажите, а как идет эти программы? Проводятся конкурсы или это иначе устроено?

У нас есть устойчивые партнеры, мы с ними уже сотрудничаем не один год, и они ведут такие программы. Скажем, мы сотрудничаем с Высшей школой менеджмента Санкт-Петербургского Университета, который проводит ежегодно глобальный мониторинг предпринимательства, в рамках которого изучаются проблемы предпринимательства в стране, ситуация сравнивается с положением дел в других странах, выясняется, какие барьеры стоят на пути нашего предпринимателя и т.п. Государство такие моменты не охватывает в своих исследованиях, так как занимается в основном статистикой. И мы видим полезность этого исследования — при разработке и законов, и программ развития малого бизнеса, такие данные очень нужны, и мы их стараемся популяризировать.

С другой стороны, у нас есть такие программы, которые направлены уже напрямую на то, чтобы помочь развиваться предпринимателям. Одна из моих любимых программ – это уже упоминавшаяся программа на Алтае. Нашим партнером там является Всемирный Фонд Дикой Природы. Казалось бы, — предпринимательство, и причем тут Всемирный Фонд Дикой Природы? Дело в том, что проблема сохранности уникальной природы в этом регионе напрямую связана с проблемой неустойчивого использования природных ресурсов: браконьерство, вырубка леса и т.д. И чтобы население не занималось противоправной деятельностью, его нужно научить и помочь заниматься законными видами деятельности. В том числе и малый бизнес здесь прокладывает людям дорогу в будущее, иначе, в горах, заняться им особо нечем. Тут получается тройная программа: и природе помогаем, с другой стороны — и населению, при этом и предпринимательство развивается. Отбираются или приглашаются участники (уже зарегистрированные предприниматели или просто начинающие, люди, желающие начать свой бизнес) – это неважно. Они проходят обучение: как написать бизнес-план, как открыть и развивать свой бизнес. И очень часто в конце обучения проходит конкурс бизнес-планов, лучшие проекты получают финансирование в виде грантов.

Есть и обучающие программы, в которых средства для развития участники получают, допустим, из государственных программ. У государства ведь очень большие программы субсидирования, но люди часто не знаю, как получить такие субсидии и что с ними потом делать. Часто получается так, что человек хочет вести бизнес, но не знает как. Или хочет, открывает бизнес, однако через год закрывает, потому что ничего не получилось, потому что изначально неправильно посчитал, неправильно распланировал, и выходит нехватка средств и т.д. То есть, от обучения очень много зависит, оно помогает человеку на начальном этапе действовать более эффективно. Так что программы получаются разные, но все они служат одной и той же цели – развивать и повышать активность населения в области предпринимательства.

Понятно, скажите, пожалуйста, а у вас эти программы где-то описаны, где-то можно про это прочитать?

На нашем сайте ситибанк.ru есть раздел, посвященный этому. Программы кратко описаны также в социальном отчете.

А какой бюджет этих программ?

Прошлогодний бюджет, выделенный Фондом Citi, составил — 1 млн 70 тыс долларов.

Это в России?

Да, это именно в России. Помимо грантов и такой, так сказать, долгосрочной, скрупулезной и планомерной работы, есть и небольшие пожертвования, которые сам банк делает внутри страны, — я имею в виду наше коммерческое отделение внутри России. И поддержка волонтерства у нас очень сильно развита.

Скажите, пожалуйста, какова продолжительности этих программ?

Обычно грантовый период — это год-полтора. Затем нужно заново оформлять заявку на грант.

Как долго такие благотворительные программы Ситибанка существуют в России?

Наш фонд в России ведет деятельность с 2001 года.

Какие механизмы есть в компании, которые используются для реализации благотворительной деятельности? Денежные пожертвования, труд сотрудников, натуральная помощь?

Все виды, конечно, используются. У нас все виды существуют: и грантовая поддержка, и просто пожертвования благотворительные, активность сотрудников и сбор средств, и предоставление различных интеллектуальных ресурсов.

А пожертвования кому делаются и в каких случаях? Это постоянная или разовая активность?

Пожертвования от лица банка или от лица сотрудников вы имеете ввиду? У нас есть и то и другое. Начну с пожертвований от сотрудников. У нас развитое волонтерское движение: сотрудники банка выбирают или уже когда-то выбрали, учреждение, куда они хотят регулярно ездить, чтобы помогать там своим трудом. Конечно, чтобы такое направление существовало и развивалось, банк должен поддерживать это денежными средствами, на которые волонтеры что-то закупают для своей работы, транспортом и т. д.

А куда ездят, в основном?

Как обычно: к детям, старикам, собакам. Волонтеры, мне кажется, в нашем обществе везде одинаково нужны, адреса – известны.

Ну, это не так уж обычно. Обычна помощь детям, а старикам и собакам далеко не все помогают.

Понимаете, все зависит от количества волонтеров. Если их становится много, то оказывается, что не все хотят ездить только к детям, кому-то это не совсем близко. Не потому, что им помогать не надо, просто у всех разные душевные силы, кто-то хочет помогать старикам, кто-то вообще не хочет работать с людьми, предпочитает животных, природу.

Как происходит выбор, вы обсуждаете это как-то совместно?

Выбор зависит именно от активистов. Если есть активист, который готов взять на себя организационную функцию: организовать поездки, взять шефство над каким-то учреждением, -тогда это направление начинает развиваться. Если же нет такого активиста, то некому и заниматься этим. Невозможно заставить человека помогать инвалидам в обязательном порядке. Пока человек душою за это не станет болеть, далеко это не продвинется.

То есть, находится человек, вокруг него какая-то группа объединяется, а потом это поддерживает банк, да?

Да, просто получается такое неформально объединение внутри банка. Объединение или клуб волонтеров, так сказать, которые этим всем занимаются. Их все знают и если у кого-то есть идеи или желания, — пишут этим сотрудникам. Они же и отвечают за какой-то бюджет перед руководством банка, который им выделяется. Конечно, в рамках этого волонтерского движения есть акции по сбору одежды, памперсов или просто денег. Однако понятно, что у всех этих подшефных организаций нужд очень много и одними волонтерскими силами не поможешь.

И вы делаете это сами, не привлекая партнеров из НКО?

Скажем так, 99% делаем сами. Потому что привлечение НКО тоже требует денег, а так как денег ограниченное количество, то наши волонтеры готовы сами все организовать, лишь бы больше денег было направлено самим получателям помощи, — детям, старикам и т.д. Но мы ежегодно, один раз в год, уже 7 лет подряд проводим День волонтера, глобальное мероприятие, когда все сотрудники компании во всех странах мира в один день идут и кому-то помогают. Поэтому для организации таких крупных мероприятий мы часто привлекаем некоммерческие организации в помощь. В Москве у нас обычно в один день проходит около 10-ти различных мероприятий, конечно, очень сложно справиться без помощи.

С кем Вы, например, сотрудничали?

С общеизвестными организациями: «Даунсайд Ап», «Здесь и сейчас», «Центр лечебной педагогики».

Скажите, пожалуйста, а еще какие-то партнеры у вас есть в благотворительности, может быть из каких-то сервисных структур, из органов власти? Или из деловых партнеров?

Давайте начнем с НКО. Кроме Высшей школы менеджмента мы работаем с Российской Экономической школой, Финансовом Университетом, с региональными университетами — в Волгограде, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону, Нижнем Новгороде, то есть почти в каждом городе нашего присутствия мы дружим с каким-то университетом. По направлению образования молодежи у нас есть 2 программы. Одна из них с фондом «ФОКУС МЕДИА»: 4 года была программа по привлечению студентов в некоммерческий сектор. Их учили и старались привлекать на стажировки в некоммерческий сектор. Но с прошлого года мы немного переделали эту программу и стали работать теперь с ПТУ. Потому что все-таки в университете дети, в большинстве случаев, из более или менее хороших, благополучных, обеспеченных семей. То ли дело ПТУ, там совсем все очень сложно. Так что в прошлом году мы начали программу с тремя ПТУ и хотим это направление развивать. ПТУ вообще помогают очень мало по сравнению со школами и университетами. ПТУ – это колледжи, туда попадают самые, так сказать, «сливки общества». Там помощь востребована очень сильно.

С другим фондом «Дорога вместе» у нас детская программа для школьников из неблагополучных семей: мы помогали им поступить в университеты. Мы подтягиваем учащихся последних выпускных классов, чтобы у них были лучше результаты по ЕГЭ, чтобы они могли поступить в приличный колледж или университет. Также у нас есть программа, например, с фондом «Устойчивое развитие», касающаяся предпринимательства, о которой мы уже говорили.

Что касается других партнеров, практически во всех наших программах партнерами выступают государственные органы, либо они проводятся при их поддержке. К примеру, наша программа премий за предпринимательство поддерживается и Минэкономразвития, и «Опора России», и Минфином, и Торгово-промышленной палатой. Такая синергия возникает потому, что это очень большая область, которая важна всем. И мы каждый раз стараемся заручиться поддержкой заинтересованных органов или сторон, которые тоже в этой области что-либо делают. То же самое у нас и в части программ распространения финансовой грамотности, особенно в университетах, таких, где в основном — не-экономические, не-финансовые факультеты. Это очень важно для гуманитариев, а еще важнее для студентов педагогических вузов. Если будущие учителя финансово не грамотны, то их ученики не смогут получить эти знания. В школе нет этого предмета, но ведь можно этому научить и опосредованно, поэтому на педвузы мы тоже обращаем большое внимание. И, конечно, такие программы мы ведем рука об руку с Министерством финансов, у которого сейчас начинается своя программа национального масштаба.

Скажите, пожалуйста, а внутри компании, какова процедура принятия решения о благотворительной деятельности и кто отвечает за это направление?

Если мы говорим про гранты Фонда Citi, то это конечно отдельный процесс. У нас нет открытого конкурса заявок, потому что это слишком сложно для нас и практически невыполнимо, у нас внутри банка есть Благотворительный комитет, куда входит начальство по своему доброму желанию. Этот Благотворительный комитет следит за локальным благотворительным бюджетом и за основной грантовой стратегией, за взаимодействие с партнерами. Благотворительный комитет одобряет какие-то программы, потом мы направляем информацию в фонд, который в свою очередь рассматривает каждый грант отдельно. Процесс выделения грантов проходит все стадии: одобрения, проверки и т.д.

Этот комитет, который здесь, в России, решает, какие именно здесь делать программы?

Ну, скажем так, они принимают предварительные решения, потому что находятся здесь все-таки, в России, и им многое лучше видно и понятно – и с партнерами они встречаются, и программы ведут на местах. А затем, уже одобренные местным комитетом, программы отправляются в Фонд Citi, который и документацию проверяет, и финансовую часть. И фонд уже принимают окончательное решение — да или нет.

Скажите, пожалуйста, а вы оцениваете результаты благотворительной деятельности, и если да, то как это делается?

Смотря в чем. В грантовых программах, естественно, всегда есть какие-то цели, в том числе и количественные, по которым нужно будет провести мониторинг по окончании программы. Это результаты программ — не просто же так выделялись гранты, а под какую-то цель, под какие-то конкретные вещи. Там всегда заложены некоторые показатели. Что касается волонтерской деятельности или чистой благотворительности, то тут мы не задаемся целью получить сугубо конкретный результат. На наш взгляд, в этой области не нужно слишком жестко отслеживать результаты, потому что очень часто социальный эффект померить в принципе невозможно. Конечно, в наших программах со студентами вузов, или, скажем, с ПТУ, тоже есть и количественные, и не количественные результаты. У них разные задачи и цели, которые должны быть осуществлены и достигнуты. Это и есть измерение результата – достигли или не достигли, сработало – не сработало.

А Вы как-то отслеживаете после обучения: кто чем дальше стал заниматься, какие проекты сделал и т.п.

Тут у нас в каждом конкретном случае свои критерии, нет какого-то общего положения. Допустим, в области повышения финансовой грамотности, конечно, есть общие цифры: количество обученных, уровень повышения знаний. А дальше через какой-то период, полгода-год, опять мониторинг и анкетирование этих участников, чтобы понять, изменилась ли ситуация. Если ситуация и поведение людей не меняется, то смысл нашего обучения сводится к нулю. Мы же не физике, не математике учим, мы учим финансовой грамотности, основам: как планировать свой бюджет, как избегать необдуманных покупок. Если поведение не меняется, то и программа оказывается неэффективной.

В обучении и поддержке предпринимательства тоже есть свои показатели, допустим: сколько человек обучили, сколько человек из них открыли свой бизнес, как у них повысились экономические показатели, повысилась ли эффективность, прибыль, или сколько рабочих мест образовалось. Это все экономические показатели, их можно измерять. Что касается студентов или школьников, тут это сложнее, потому что в первом случае критерий оценки — это количество обученных, во втором – сколько из них поступило в вузы. Безусловно, есть много вещей, которые посчитать очень сложно, много влияющих факторов.

Поэтому приходится применять многоступенчатые подходы, проводим периодически анкетирование. Даже приблизительный подсчет приносит свои плоды — например, оценка уровня успеваемости в школе или мотивации к учебе. Это не позволяет получить полную картину всего, но хоть как-то нам помогает понять, как программа работает.

Ну, у вас достаточно отстроенная система оценки.

На самом деле это только так кажется, каждый раз все равно учишься все больше и больше. Мы запустили новую программу на Алтае, связанную с развитием эко-туризма. Мы сами придумываем шкалы или индикаторы оценки, — сколько туристов они привлекли в прошлом году до начала программы, а сколько после. Эти показатели можно разработать самим. Оценка же самого обучения в чистом виде уже никому не интересна.

Вы знаете, по-прежнему до сих пор очень мало кто пытается проверить эффективность в области благотворительности. Это очень отрадно, что у вас это есть. Скажите, пожалуйста, какие сложности вы могли бы выделить, с которыми Вы сталкиваетесь при реализации благотворительных программ?

В первую очередь, это, наверное, партнерские отношения. Очень сложно найти партнеров, готовых много, упорно и долго работать над решением той или иной задачи. Тем более, что в тех областях, в которых мы работаем, нет каких-то широко известных и действительно развитых партнеров, например, — в сфере распространения финансовой грамотности и поддержке предпринимательства. Всем известны различные благотворительные фонды помощи детям, и на этом точка. Бывают где-то в той или иной конкретной области, одна-две, три некоммерческих организации, но они не всегда эффективно работают, выбирать сложно. Мы стараемся развивать тех партнеров, с которыми мы уже сотрудничаем, стараемся их стимулировать, чтобы они работали все эффективнее.

Скажите, пожалуйста, а как Вы видите перспективу развития благотворительной деятельности компании?

Я думаю, что у нас сейчас все достаточно хорошо разработано, это мой ежедневный труд. Наша задача — повышать эффективность всех наших социальных вложений, грантов, волонтерских усилий и пожертвований, и к этому нельзя подходить формально. Формальный подход приводит к тому, что и деятельность получается формальная. И если деятельность направлена на социальный эффект, то эффекта не будет никакого. Поэтому самый главный упор делается на ежегодное повышение эффективности программ, партнерских отношений, наших вложений, одним словом, на эффективную работу.

И как вы думаете, что, вдобавок к предыдущему вопросу, нужно для успешного развития благотворительной деятельности компании?

Ну, наверное, какие-то best practices, которые, я уверена, существуют, их нужно тиражировать, друг другу передавать. Т.е. если делают что-то хорошо, то надо это показать другим

Мы, собственно, ради этого и затеяли это исследование, чтобы эти практики открыть. Конечно, чтобы можно было их тиражировать и распространять.

Да, между коммерческими организациями, работающими в одной области, всегда возникает конкуренция. Все хотят сделать что-то такое особенное, уникальное. Поэтому тут важна роль некоммерческого сектора. К сожалению, некоммерческий сектор не научился еще такому продуктивному диалогу с бизнесом, в котором предлагал бы профессиональные способы и пути решения социальных проблем. Привыкли просто просить: «дайте денег и все, потому что мы такие хорошие».

Дмитрий Агишев

Вице-президент Дойче Банка АГ. Руководитель управления связей с общественностью, корпоративных отношений и маркетинга

Расскажите, в чем заключается благотворительная деятельность компании? Каковы приоритетные направления, благополучатели, бюджет, география, продолжительность проектов.

Важно определиться с терминами. Мы различаем благотворительность и корпоративную социальную ответственность, и мы больше предпочитаем развивать корпоративную социальную ответственность (КСО) и говорить о ней. То есть основные постулаты такие: мы считаем, что компании вносят свой вклад в общественное благо, осуществляя свою работу — занимаясь операционной деятельностью, предоставляя рабочие места, выплачивая налоги, оказывая услуги, производя товары и т.п. Соответственно, для нас быть «социальным гражданином» — это прежде всего расти, развиваться, быть конкурентоспособным и генерировать прибыль. При этом ответственное социальное поведение — неотъемлемая часть того, как мы ведем бизнес. КСО – это не работа по возмещению вреда (допустим, в результате негативных эффектов от наших бизнес операций), это не «возвращение долга» обществу и это не просто благотворительность. Благотворительность предполагает оперирование с чужими деньгами, жертвование. Для нас же КСО – это, прежде всего, инвестиция, то есть капиталовложение, от которого мы хотим получить что-то взамен. Взамен мы хотим накопить социальный капитал. Потому что, чем стабильней общество, в котором мы живем, тем, естественно, будет стабильней успешная компания. Потому что, в конце концов, компания тоже состоит из людей, из части общества.

Для банков в последнее время эта позиция стала очень актуальной. В последнее время по всему земному шару растет недовольство деятельностью предприятий, менеджеров. Особенно, банков и банкиров. Люди задаются вопросом: совместимы ли мораль и погоня за прибылью? Акция «захвати Wall Street», (Occupy Wall Street), которая разраслась на всю Европу, — прямое тому доказательство. КСО для нас не статья расходов, а в большей степени — источником ценностей. Пропозиция, в которой выигрывает и бизнес и общество.

Известны примеры, когда в компаниях благотворительные программы интегрированы в КСО, находясь в прямой связи с их стратегией и продвижением. То есть не обязательно они лежат по разные стороны баррикады: благотворительность и КСО.

Наверное, можно сказать, что у нас происходит точно так же. Благотворительность может быть частью КСО. Но любой благотворительный проект должен быть связан со стратегией банка. И нужно смотреть на цели благотворительного проекта не только с точки зрения оказания помощи, но и исходя из потребностей самой компании. Поэтому мы стремимся к любому благотворительному проекту относиться как к проекту КСО.

Это очень логично и вполне мировой тренд, я бы сказала.
Например, в благотворительном проекте по сбору средств на нужды детского дома, есть и результат, относящийся к КСО:: развитие волонтерского духа сотрудников. Когда сотрудники собирают деньги на ремонт детского дома, банк им скорее поможет, если они сами готовы пойти и помочь сделать этот ремонт. Мы поддерживаем, вдохновляем сотрудников именно к такому виду деятельности.
А могли бы вы какие-то приоритетные направления назвать?
Да, КСО делится у нас на пять сфер. Первая сфера — это «устойчивое развитие», вторая сфера — «корпоративное волонтерство», третья — «социальные инвестиции», четвертая – «поддержка искусства и музыки», пятая сфера — «поддержка образования».

Каждая из этих сфер имеет подсферы. Начнем с «устойчивого развития». Здесь четыре подсферы: это «окружающая среда», «социальные аспекты», «корпоративное управление» и «финансовые аспекты». То есть «устойчивое развитие» больше относится к бизнесу, чем к деятельности в благотворительности. Каждую из этой четверки в свою очередь тоже можно разделить на подсферы.

Скажите пожалуйста, у вас это описано в отчете?

Я сейчас рассказываю о КСО в Дойче Банке России, наша стратегия развития соответствует глобальной стратегии Дойче Банка. Именно это описано в глобальном отчете. Свой собственный отчет мы не выпускаем, но тем не менее все наши проекты и особенно количественные результаты: статистика средств, которые мы собрали, количество волонтеров и т.д., — находят отражение отчете по КСО Дойче Банка АГ.

Вторая сфера — «корпоративное волонтерство», где проекты тоже делятся на три сферы. Первая — это «передача навыков, знаний и опыта», когда наши сотрудниками делятся своими знаниями в разных сферах. Причем не обязательно в финансовой. Сюда, например, относятся проекты менторства. Вторая — «обмен управленческими навыками». И третье — это «непосредственное участие», или, как я называю эти проекты «помощь руками» — физическая работа наших волонтеров в подшефных организациях.

Третья сфера – «социальные инвестиции» (помощь в построении самодостаточных структур). Это, во-первых, микрофинансирование и социальные венчурные фонды. Во-вторых, это «развитие сообществ и помощь при стихийных бедствиях»: улучшение инфраструктуры сообществ с низкими доходами. Цель проектов – сделать так, , чтобы они сами могли зарабатывать себе на жизнь. Эта сфера включает и проекты по сбору средств помощи пострадавшим при стихийных бедствиях. Когда происходит стихийное бедствие, ресурсы и деньги очень важно направить именно в первые дни катастрофы, и направить адресно.В таких случаях Дойче Банк обращается к своим сотрудникам и партнерам Мы помогаем и из своих фондов, и в ряде случаев, — обращаемся к клиентам. В итоге мы Банк собирает необходимые суммы в течение первых дней после бедствия

И третий аспект программ социальных инвестиций, — «поддержка детей и молодых людей из неблагополучной среды» . Это организация доступного образования, проекты профилактики СПИДа, работа с больными детьми и их семьями. Например, в Африке был проект создания сети бесплатных школ.

Однако проекты сферы «социальные инвестиции» в силу своей природы больше развиты за пределами России.

Четвертое направление — это «искусство и музыка» которых мы поддерживаем по хорошей причине. Вовлеченность в искусство, особенно современное, — способствует расширению горизонтов, воспитанию людей, умеющих мыслить нестандартно, — а такие люди очень ценятся в бизнесе. Это, не только развитие искусства вообще, но и поддержка молодых талантов, которым очень не просто живется.

А пятое – «поддержка образования». Здесь опять три вида проектов: первое — «создание равенства возможностей на получение образования». Это, кстати, характерно не только для развивающихся регионов, но и для вполне благополучных европейских стран. Второе – «культурное образование», и третье – «обмен опытом между академиками и практиками».

Это что касается теоретической части. О практической мы будем говорить уже на примере российских проектов.

Вы обозначили основные направления, и я поняла, что документы, описывающую эту деятельность, очень структурированные.

Так и есть. В документах прописано, каким образом программы должны выбираться, как строится администрирование программ. И, если мы говорим о спонсорстве или чистой благотворительности, — есть исключения, с чем мы не должны работать.

Расскажите, какова процедура принятия решений? Кто отвечает в компании за благотворительность? Есть ли специальный сотрудник, занимающийся благотворительными программами?

В России за КСО отвечает мой департамент — маркетинга, связей с общественностью и корпоративных отношений. На глобальном уровне эта для выполнения этой функции существует отдельный департамент. У нас нет функционального разделения обязанностей, мы работаем попроектно. И в теории – проект по КСО может выполняться любым сотрудником департамента. На практике же чаще всего им занимается человек, у которого такие проекты удачнее всего получаются.

Давайте подробней поговорим про процедуру принятия решений: как проекты выбираются? И какие направления в основном в России реализуются?

Изначально, в 80-х годах наш фокус был на развитии искусства. Несколько лет назад стратегия КСО в Дойче приобрела свои сегодняшние формы, и мы начали ее перевод на российские реалии. Достижения последних двух лет – стремительное развитие корпоративного волонтерства в Дойче Банке в России, реализация нескольких значимых экологических инициатив.

В некоторых сферах мы переводим на российские реалии проекты, которые идут на глобальном уровне. Особенно это касается сферы «устойчивое развитие». Ведь она же включает социальные аспекты, аспекты управления, риск-менеджмента. А это – практики, которые разрабатываются для всех стран присутствия Дойче Банка в России.

Некоторые проекты, наоборот, инициируются нами: Банком или нашей командой в России. Чаще всего это проекты в области искусства и корпоративного волонтерства. Ведь для их осуществления необходим определенный опыт и знание игроков рынка. Например, мы год назад объявили о нашем партнерстве с Центром современного искусства Гараж. Соответственно, этот проект может быть инициирован только моим департаментом, — мной, руководителем, либо кем-то из топ-менеджеров.

Потом он согласовывается уже в верхних эшелонах?

Да. Почему был выбран проект поддержки Гаража, например? Потому профиль деятельности этой организации соответствует нашей стратегии поддерживать современное искусство и молодые таланты.

Эти проекты согласуются с арт-департаментом Дойче Банка, который находится во Франкфурте.

Движущей силой арт-проектов является коллекция Дойче Банка, считающаяся самой большой корпоративной коллекцией в мире. Шестьдесят пять тысяч работ – это, в принципе, уже коллекция большого музея. Банк начал собирать картины в с сорок пятом году ХХ века. У коллекции очень интересная концепция: «Искусство на рабочем месте». Это значит, что картины и арт-объекты предназначены, прежде всего, не для экспонирования в музее, а для экспонирования в рабочих помещениях банка. Они там хранятся, экспонируются, и 90 процентов из нашей коллекции доступно для широкой публики. Около 900 офисов по всему миру, и в рабочих помещениях, в переговорных, в коридорах — висят картины, скульптуры.

Как это — они доступны? Может каждый человек прийти и их посмотреть?

В больших наших офисах в Нью-Йорке, Лондоне и во Франкфурте есть специальные дни – два дня в неделю, — когда можно прийти на экскурсию. В офисах поменьше, как, например, в России, экскурсии по запросу. Здесь их провожу я. Если я где-то я выступаю с рассказом про КСО и про коллекцию, очень часто мне приходят запросы на проведение таких экскурсий.

Есть проекты, которые генерируются самими сотрудниками, таких проектов множество. Есть, например, проект Initiative Plus. В Дойче Банке он существует давно, а в России — три года. Это интегрированный проект, суть его в следующем. Любой сотрудник банка вместе с любой некоммерческой организацией на территории России может выдумать проект. Либо присоединиться к уже существующему проекту, который ведет НКО. Этот проект должен соответствовать требованиям одной из пяти сфер социальной ответственности, которые я вам описал. У нас между этими проектами конкурс проводится и выигравший проект получает небольшой грант, причем деньги выплачиваются не самому сотруднику, а организации. То есть, во-первых, эти проекты генерятся снизу, таким образом мы способствуем развитию волонтерского духа, и эти проекты охватывают все сферы КСО, то есть они могут быть очень разными. Программа имеет бессрочный период действия. Сотрудник Банка может представить свой проект в любое время года, ограничений по срокам нет. Общий бюджет благотворительного фонда выделяется отдельно на каждый календарный год и пересматривается в начале текущего года. Так, в 2010 году было выделено 10 000 евро, в 2011-2012 году – 12 000 евро.

А какие-то Вы можете привести примеры российские?

Гранты разнятся. Если один человек, то грант поменьше, если группа, то побольше. Было много интересных проектов. Например, помогали проводить всероссийский турнир им. Ломоносова, среди школьников. Это ежегодная многопредметная олимпиада. Грант от Дойче Банка (2000 евро) позволил увеличить число существующих в настоящее время стипендий для одаренных студентов РЭШ с ограниченными финансовыми возможностями. В партнерстве с художественным центром «Дети Марии» помогали школе-интернату города Воскресенска (1000 евро). Один сотрудник нашел математический лицей в Челябинске и помог ему создать сайт…

То есть эти проекты уникальны, потому что они генерятся снизу, самими сотрудниками, поэтому география может быть очень широкой, и развивается дух волонтерства.

Про волонтерство мы много проговорили, что есть еще: денежные пожертвования, натуральная помощь?

Да, используются денежные пожертвования. В чем мои сложности: у нас нет бюджета на КСО, он равен нулю. То есть, мне нужно найти деньги. Проект Initiative Plus — глобальный на весь банк, там есть какой-то бюджет. Но на все остальные проекты у нас денег нет.

Если появляется какой-то проект, и я понимаю, что он интересен, я ищу внутренних спонсоров: департаменты внутри банка, которые зарабатывают деньги, и могут пожертвовать какую-то сумму. Это всегда очень жестко у нас. И поэтому за этот проект я несу ответственность головой. То есть, нужно убедить бизнес, почему это выгодно, и тут не всегда полезен лишь язык цифр. Должен быть индивидуальный подход. Я использую, конечно, разные способы.

То есть, Вы внутри занимаетесь фандрайзингом?

Да. Допустим, если это проекты по искусству, как я могу собрать деньги? Я могу на заседание правления вынести этот проект, сказать, что это нужно. И, если он принят, мы утверждаем ту или иную сумму.

Если же проект идет снизу, я помогаю нашим волонтерам организовать сбор денег внутри банка среди сотрудников. Как это происходит? Сотрудник приходит, говорит: есть детский дом, я хочу помочь собрать вещи, например. Мы организуем сбор вещей по банку. Потом один сотрудник из наших зарабатывающих подразделений, американец, спрашивает: а у них есть потребность в деньгах? Я бы с друзьями мог им деньгами помочь. Или просто купить что-то на эти деньги. Вот уже появился источник дохода на этот проект. Или же сотрудник приходит, и говорит: я хочу собрать деньги на помощь, на ремонт детского дома. Мы можем подсказать, как это правильно сделать. Допустим, можно организовать благотворительную библиотеку: берешь книжку, оставляешь десять рублей. Либо же советуем: поговори со своими коллегами в Лондоне, у них это популярно очень. Они могут в поддержку Российского проекта то же самое у себя организовать. То есть мы интегрируем, аккумулируем, подсказываем: как это можно сделать, каким образом собрать деньги. Это не просто. Наша деятельность заключается не только в оценке, отборе проектов. Она еще и в сборе денег…

Ну, или, например, недавно у нас был построен новый офис, — это, кстати, пример экологической инициативы. И мы — единственный банк в России на сегодняшний день, который получил очень престижную награду LEED (Leadership in Energy and Environmental Design ). Она выдается компаниям, которые построили здание с учетом жестких требований экологии. Наш офис на Беговой получил эту награду. Этот проект – тоже наша деятельность КСО.

Как мы на это бюджет нашли? Я узнал, что будет строиться офис, и подал идею: давайте мы будем работать еще и на сертификацию. Это нужно закладывать в бюджет с момента планирования. Бюджет на строительство был, и мы это заложили. Или — другой связанный с этим пример: я говорю, давайте мы для этого нового здания придумаем новую арт-концепцию, и купим для него картины в России. Поскольку картины мы до этого покупали уже десять лет назад, сказали: идея хорошая, давайте зарезервируем бюджет. И мы приобрели картины развивающихся imergineartist — молодых Российских художников. Очень интересную коллекцию сделали, пятьдесят картин, которые тоже вошли в коллекцию Дойче Банка.

То есть, моя роль — разведчика, я должен ухо всегда держать востро, и знать, где можно на любой из проектов найти деньги.

Вы говорили, что есть такие проекты, в которых частная инициатива сотрудников помогает некоммерческим организациям. А вообще некоммерческие организации как партнеры в каких-то других проектах участвуют? Даже с тем же детским домом: решили помочь, и пошли не напрямую, а вместе с некоммерческой организацией, которая с этим детским домом давно уже носится.

У нас есть партнерство именно в России – с Bigbrothers&Bigsisters. Это самый старый партнер Дойче Банка, сотрудничество происходит уже более ста лет. А в России мы года три с ними работаем, причем, и финансово им помогаем, и ищем менторов. Это первый наш некоммерческий партнер, и недавно появилась еще одна организация, занимается она тем же, что и Bigbrothers&Bigsisters, называется — Kidsave. Один из наших департаментов им активно помогает. Это две некоммерческие организации, с которыми у нас долговременное партнерство. Плюс можно сказать, что существует долговременное партнерство с фондом «Подари жизнь».

Долговременное партнерство зависит от волонтеров. Если, есть волонтеры, есть волонтерский дух — сохраняется партнерство. А если — нет, например, поменялось руководство, и как-то волонтерский дух упал. Мы ищем новых, потому что, к сожалению, партнерство с Kidsave существует исключительно за счет благотворительных пожертвований сотрудников. Bigbrothers&Bigsisters – там полегче, ее знают наши руководители, в том числе – руководители наших зарабатывающих подразделений.

Скажите, а другие партнеры есть? Может быть, органы власти помогают, или сервисные структуры? Инвент агентства, например, которые привлекаются для того чтобы сделать какую-нибудь акцию?

Мы иногда можем уговорить нашего партнера. Условно говоря, чтобы собрать вещи для детского дома, нужно провести внутренний маркетинг, развесить те же листовки в здании. У нас нет собственного дизайнера, у нас все на аутсорсе. Мы периодически уговариваем компанию, которая делает эти виды работы, сделать эти листовки бесплатно или с минимумом стоимости. Другого вида привлечения у нас нет, с органами власти — нужно подумать. Нет, особо мы пока с ними не работаем.

Может с какими-то другими бизнес партнерами что-то совместное делается?

Мы участвуем каждый год в Часе Земли — там нас привлекают. Партнерами могут быть наши музеи – это Гараж опять таки и мультимедиа арт музей Ольги Свибловой – Дом фотографии. Есть еще и другой вид партнерства – Дойче Банк выпускает так называемую арт карточку. Это карта, которая распространяется среди наших клиентов и наших сотрудников – у нее ограниченный тираж. На обороте карточки перечислены музеи – в разных странах мира их много, — и предъявителю карточки вход в них бесплатен. Мы к этой программе привлекли и Гараж, и Мультимедиа арт музей. Это государственное партнерство.

Периодически мы с Кремлем делаем разные проекты, он ведь музей, в принципе.

Оцениваете ли вы результаты своей деятельности и если да, то как?

У нас количественная оценка. Мы считаем, сколько людей приняло участие в проектах, сколько денег удалось собрать. Каковы общие суммы инвестиций. Потом мы эти данные шлем во Франкфурт и вклад России проявляется в глобальном ежегодном отчете, — сколько средств потрачено на КСО. У нас есть список проектов, в которых мы участвуем за год, и там можно точнее посчитать, сколько денег мы потратили.

А какой-то качественный, социальный эффект, рассматриваете?

Это все делается совместно с нашим офисом в Великобритании, мы пока заполнили форму и отослали. Эффект оценивается по форме LBG. У нас британский офис по этой системе оценивается уже долго, чуть ли не десять лет. Мы решили их практику расширить на все страны. По этой системе мы оцениваем наш вклад с прошлого года. Российская часть войдет в общеевропейскую, в ней и будут наши данные.

С какими сложностями вы сталкиваетесь при реализации благотворительной деятельности?

Я бы сказал, низкая культура осуществления проектов КСО, причем — и у фондов тоже. В целом низкая культура проектов КСО — даже в тех организациях, где это системно происходит, объект помощи — дети, а средства помощи – деньги. И все.

Как вы видите дальнейшее развитие благотворительной деятельности компании?

Если я работаю с кем-то в самих организациях, даже в форумах, то это – преодоление низкой культуры работы с бенифицарами. Есть фонды, и они очень известны, которые считают, что организации существуют для того, чтобы давать им деньги. И более того, они могут позволить себе сказать: «Вы такую сумму собрали, это недостаточно, нам она не нужна»… И это — очень крупный фонд, не будем называть его имя.

Ваши партнеры – они в этом смысле другие?

Да. У нас основная сложность – это отсутствие бюджета. Отсутствие средств и недостаток сил. Хотя… говорят же: не было бы счастья, да несчастье помогло. Зато мы вынуждены крутиться и выживаем за счет очень внимательного отбора проектов, внимательной работы с теми, кто принимает наши средства. И мы очень тщательно следим за ходом работы проектов, как он администрируется, потом отчитываемся за все деньги.

Как вы видите дальнейшее развитие этой деятельности в компании?

Опыт последних лет, особенно – двух последних лет, показывает, что у нас все только по восходящей идет. Сейчас стали востребованы проекты по корпоративному волонтерству — несколько лет назад у нас такого не было. Сейчас этих проектов становится больше и больше, более того, увеличивается количество проектов, которые генерируют сами сотрудники. Это — нам в помощь, потому что мы же не можем все генерировать. В принципе, в этом и состоит смысл наших проектов корпоративного волонтерства. С другой стороны — тоже несчастье помогло. Из-за серьезно ухудшившейся экономической ситуации будет реформироваться и становиться более эффективной система корпоративного управления. И, как мы понимаем, также и проекты КСО. Уже сейчас прореформированы и ужесточены системы риск менеджмента — это тоже устойчивое развитие. Вообще, отслеживание всех рисков – это проект именно КСО. И финансовое посредничество тоже меняется. У нас несколько увеличилось и количество проектов по искусству. Раньше мы делали один–два проекта в год, то теперь делаем два–три.

Что, на Ваш взгляд, необходимо для успешного развития благотворительной деятельности компании? Что бы ее поддержало?

Это произойдет, я думаю, рано или поздно, происходит уже и сейчас — увеличение общей культуры осуществления благотворительных проектов, фандрайзинга, совершенствование инфраструктуры этих проектов. Как в самих исполнительских организациях, так и у тех, кто дает деньги. Причем инфраструктура — это, в том числе, и наличие сотрудников на местах, в особенности у тех организаций, которые отвечают за проекты КСО. Таких сотрудников, которые смогли бы оценивать эти проекты, собирать, разбираться в них, — а сейчас таких людей нет. Потребность в них растет, а их до сих пор почти нигде не учат.

КСО – это не только инструменты фандрайзинга, но и понимание того, как можно осуществить проекты, практически без бюджета. А проекты корпоративного волонтерства, в принципе, могут существовать без бюджета.

Эльвира Гарифулина

Кандидат социологических наук, руководитель направления корпоративной социальной ответственности и связей с органами государственной власти ОАО «ОТП Банк»

Расскажите, в чем заключается благотворительная деятельность компании? Приоритетные направления деятельности, благополучатели, бюджет, география, продолжительность проектов.

ОТП Банк на постоянной основе занимается благотворительностью: поддерживая внешние благотворительные проекты, акции; развивая корпоративное волонтерство; оказывая материальную и организационную поддержку сотрудникам и членам их семей, оказавшихся в трудной жизненной ситуации. Исторически сложилось, что ДНК-благотворительности ОТП Банка в РФ – многодетные семьи и дети. Приоритетные направления в настоящее время: поддержка детей и семьи, укрепление семейных ценностей (в т.ч. многодетные семьи, приемные семьи, дети-сироты, талантливые дети, дети с ограниченными возможностями); финансовая грамотность населения (преимущественно школьники и студенты); создание условий для развития благотворительности в РФ (благотворительные фонды, НКО, муниципальные и государственные учреждения). В некоторых случаях Банк оказывает разовую адресную помощь.

В плане более активно развивать направление «Зеленый офис» и в целом экологическую тематику. Ранее также поддерживались спортивные мероприятия, православные конкурсы и школы, литературные конкурсы. Волонтерство преимущественно касается указанных направлений, но, если есть активность и обоснование нового или другого направления, то Банк всегда открыт инициативам сотрудников. Отдельным «поднаправлением» в рамках волонтерства считаем организацию корпоративных Дней Донора крови. Помощь детям погибших сотрудников (в терактах, авариях и др) оказывается как со стороны Банка, так и по линии корпоративного волонтерства. География – все федеральные округа, но более масштабно – Ростовская область, Омская область, Челябинская область, Приморский край, Новосибирская область, Самарская область, Московская область, Москва и Санкт-Петербург. Продолжительность – начиная с 2008 г. и постепенно увеличивая бюджет, географию и переходя на более системный подход.

Существуют ли документы, описывающие политику благотворительной деятельности компании?

Кодекс этики; утвержденные направления благотворительной деятельности; ежегодный план и бюджет с разбивкой по филиалам. В настоящее время разрабатываются стратегия и политика. Также в головной офис в Венгрию подается информация для подготовки общего социального отчета.

Какие механизмы используются для реализации благотворительной деятельности компании? Денежные пожертвования, труд сотрудников, натуральная помощь и проч.?

Механизм – передача пожертвования через заключение договора о бескорыстной (безвозмездной) передаче денежных средств. Волонтерство – труд сотрудников, донорство крови, сбор и передача натуральной помощи и денежных средств.

Привлекаются ли партнеры для реализации благотворительной деятельности из числа сервисных структур, НКО, органов власти, партнеров и проч.?

Преимущественно благотворительную деятельность осуществляем в партнерстве с НКО (фондами, общественными организациями и др), а также с муниципальными учреждениями. Достаточно часто третьей стороной партнерства выступают органы власти. В планах более активное привлечение к партнерству клиентов и контрагентов Банка. Банк также несколько раз выступал сопартнером благотворительных проектов и акций с другими банками.

Какова процедура принятия решений о благотворительной деятельности компании? Кто отвечает в компании за благотворительность? Есть ли специальный сотрудник, занимающийся благотворительными программами?

В Банке приняты основные направления благотворительной деятельности, также ежегодно утверждается план и бюджет по филиалам. В целом в Банке есть сотрудник, курирующий благотворительную деятельность – руководитель направления «Корпоративная социальная ответственность бизнеса» (отвечает за планирование, разработку и реализацию политики в области благотворительности, мотивацию и обучении корпоративных волонтеров, переговоры с властью, партнерами и рядом благополучателей, сбор и анализ отчетности и т.п., а также курирует проекты федерального уровня). В филиалах данное направление курируют маркет-менеджеры, также есть ответственные в кредитно-кассовых офисах (ККО). Маркет-менеджеры и ответственные ККО согласуют поддержку акций, проектов с руководителем направления КСО (в рамках приоритетных направлений). Также могут выдвигаться инициативы «регионов».

Оцениваете ли вы результаты своей благотворительной деятельности? Если да, то как? Если нет, то почему и планируете ли внедрить этот подход?

Есть отчетность: содержательная и финансовая, в т.ч. с обратной связью благополучателей. Есть простые процентные KPI маркет-менеджеров. Принимаем участие в рабочей партнерской группе по оценке соц. эффективности поддержки детей. Планируем вводить Диалоги со стейкхолдерами, а также усовершенствовать KPIs, разработать и внедрить механизм оценки результатов, эффективности и социального эффекта. По возможности будем приглашать независимых оценщиков и аудиторов.

С какими сложностями вы сталкиваетесь при реализации благотворительной деятельности?

Большая нагрузка на одного координатора по благотворительности и GR-направления, а также маркет-менеджеров филиалов, «увязка в технических деталях», в результате — недостаточно времени и усилий уделяется разработке стратегии. Пока еще не очень высокая вовлеченность топов и персонал в целом (хотя у некоторых есть большое желание соучаствовать). Достаточно продолжительная процедура согласования. Иногда сложность предоставления отчетных документов от НКО. Необходимо больше продвижения благотворительности как внутри компании, так и вовне.

Как вы видите дальнейшее развитие благотворительной деятельности компании?

Обосновать смену приоритетов благотворительности, более детально и понятно описать механизм реализации благотворительной политики для внутренних и внешних стейкхолдеров. Разработать стратегию с учетом системного подхода, системы сбалансированных показателей, оценки эффективности и учета долгосрочных результатов. Разработать и внедрить концепцию продвижения и систему мотивации корпоративного волонтерства и социально активных и креативных сотрудников. Более целостно и системно подойти планированию и бюджетированию на следующий год (в т.ч. с более равномерным подходом между филиалами и ККО, регионами). Сосредоточиться и более цельно отработать приоритетные направления. Активизировать топ-менеджмент.

Что, на Ваш взгляд, необходимо для успешного развития благотворительной деятельности компании?

Заинтересованность и «прямой пример» акционеров и высшего руководства Банка, топов (в т.ч. в филиалах), возможность командной работы, желание развиваться, совершенствоваться, применять (в т.ч. адаптируя) лучшие зарубежные и российские практики, мотивация и поддержка социально активных сотрудников и партнеров; переход на более системный подход; внедрение более совершенного механизма оценки, большей информированности, открытости и прозрачности; учет потребностей всех заинтересованных сторон; оформление (документальное) политики благотворительности, обмен опытом на различных площадках (в т.ч. активно самим делиться наработками, успехами, сложностями и ошибками) и много-много другого.

Александр Дмитриев

Директор по связям с общественностью НОМОС-БАНКа

Расскажите, в чем заключается благотворительная деятельность компании? Каковы ее приоритетные направления, благополучатели, бюджет, география, продолжительность проектов.

НОМОС-БАНК занимается благотворительностью достаточно давно. При этом, работая во всех основных регионах и присутствуя практически во всех крупных городах, в определенное время мы столкнулись с необходимостью эту работу систематизировать. Было очевидно, что даже самая крупная компания не может помочь всем, как бы ей этого не хотелось. Мы проанализировали текущие активности, те запросы и предложения, которые к нам поступали и выбрали для себя несколько направлений.

Выбор этот делался на основании ряда критериев, которые, в свою очередь, определялись нашим подходом к благотворительной деятельности. Если коротко, ты мы стараемся в благотворительные программы вовлекать сотрудников. С учетом нашей географии первое требование было таким: направление должно быть актуально для регионов присутствия.

Тиражируемость, другими словами?

Совершенно точно. Во-вторых, наш опыт показывал, что взаимодействие, например, с детскими домами не может быть разовым: необходимо, чтобы они происходили не раз в год, а минимум 2, а лучше 3-4 раза в год.

Третья вещь – это как раз потенциал для участия наших сотрудников. Это три главных критерия. И четвертый момент — мы отказались от оказания прямой финансовой помощи благополучателям и от перечисления средств в фонды. Это не значит, что мы не работаем с фондами, в том числе региональными. Напротив, мы считаем, что они обладают зачастую уникальной информацией о тех, кто действительно нуждается а поддержке. Например, в конце 2011 года мы делали новый для себя проект в Самаре. У нас была задача найти детский дом в Самарской области или в Самаре, но там мало детских домов, потому что, как правило, большинство детей усыновляют — семейное устройство детей хорошо развито в регионе. И именно фонд помог найти благополучателя.

Консультационно-экспертная поддержка?

Да, совершенно верно, консультационно–экспертные связи.

Какие направления благотворительности у вас приоритетные, кому помогаете?

Первое – это помощь детским домам, второе – ветеранам. И есть у нас еще помощь инвалидам. То есть это группы, которые можно объединить как «социально незащищенные слои населения».

В чем выражается помощь? Это поддерживающие программы, или какая-то точечная конкретная помощь?

Как я говорил, мы работаем с детскими домами напрямую. Соответственно, если это Новый год – обязательно подарки, приезды сотрудников. Главное – это общение с детьми. Соответственно, если это другое время года, тут могут быть какие-то другие вещи. Например, детей из подмосковного детского дома вывозили как-то в Москву на праздник, они провели день вместе с нашими сотрудниками, была организована большая программа – экскурсия, мастер-классы.

Это и организация летнего отдыха. Но опять же, — не дать денег, а помочь путевками, оплатить их, чтобы люди уже получили на выходе какие-то конкретные вещи. Потому что так случилось, что у меня дед — председатель товарищества, которое в советское время активно помогало детскому дому , А потом этот детский дом вдруг оказался в центре скандала, — чуть ли не продает детей за границу. Поэтому мы стараемся от таких вещей себя обезопасить.

Что касается ветеранских организаций, то, конечно, поздравляем с 9 мая. Покупаем подарочные наборы, плюс организуем какие-то вечера, чтобы дать возможность людям пообщаться между собой, дать возможность услышать и быть услышанными. То есть это, скорее, простые общечеловеческие вещи.

Понятно. Скажите, а какие самые продолжительные, долговременные проекты?

Мы в свое время, 3 года назад, работали по программе «Время ангелов», которую проводит одна благотворительная организация. Сейчас мы с ними не работаем, но программа «Время ангелов» долгое время идет в одном и том же детским доме в Калужской области, — это христианский приют.

Да, три года уже приличный срок.

Больше трех лет мы занимаемся донорством крови. Причем мы не просто поддерживаем не донорство как таковое, а пытаемся развивать корпоративное донорство. Три года назад родилась идея пригласить и наших корпоративных клиентов к участию. Это направление также существует во всех точках нашего присутствия.

Это тоже с какой-то периодичностью проходит?

У нас есть глобальное мероприятие – корпоративный донорский марафон, который мы проводим раз в год по своей сети, приглашаем клиентов. Такая частота легко объяснима, в первую очередь с физиологической точки зрения (кровь можно сдавать с определенной периодичностью).

Скажите, пожалуйста, существуют ли документы, описывающие политику благотворительной деятельности в компании?

Полномасштабный документ, учитывающий все реалии, находится в финальной стадии разработки.

Давайте более детально остановимся на механизмах. Какие механизмы используются для реализации благотворительной деятельности компании? Денежные пожертвования, труд сотрудников, натуральная помощь?

Комплексное решение. Денежные пожертвования, — да. В рамках проекта «Время ангелов» мы предлагаем сотрудникам 1 раз в год сделать добровольные пожертвования. Но каждый раз средств собирается гораздо больше, чем необходимо. Как у нас появился постоянный проект «Время ангелов»? Мы хотели на Новый год поздравить детей из приюта, а выяснилось, что денег собрали в 4 раза больше, чем нужно было для подарков. Поэтому в течение года также обустроили компьютерный класс — при помощи сотрудников банка, а потом — медицинский кабинет.

Сотрудники в этом участвовали и деньгами, и непосредственно?

Да. Кто-то сдавал деньги, а кто-то ездил в приют, собирал мебель, настраивал компьютеры.

Скажите, пожалуйста, а есть онлайн механизм сбора пожертвований?

Сбор средств в рамках проекта осуществляется через внутрикорпоративный портал, на котором мы, когда это необходимо, делаем специальную он-лайн форму. В случае с тем же приютом она была очень красивой — новогодняя елка с шарами, на которых были изображены фотографии детей. Можно было нажать на конкретную фотографию, всплывало окно и появлялся рассказ о ребенке, о подарке, который он хочет получить на новый год.
То есть, все сделано достаточно удобно.

Скажите, с какими партнерами вы работаете?

В рамках донорского марафона мы сотрудничаем фондом с «Подари жизнь», с Федеральным медико-биологическим агентством. Другое дело, как я уже говорил, мы выбрали себе другой путь. Допустим, есть некий глобальный фонд. Мы ему, условно, перечисляем 10 миллионов в год и дальше он занимается чем-то, затем присылает отчет… Мы выбрали другой путь. Могут привлекаться разные фонды — и московские, и федеральные, и региональные, — все зависит от задач. Но те принципы, о которых мы говорили вначале – остаются. Мы рассматриваем фонд как мостик для нашего прямого общения с благополучателем.

А были ли какие-то совместные проекты с бизнес-партнерами?

Донорский марафон. Потому что у нас получается, что на одного сотрудника нашего банка приходится три сотрудника наших клиентов.

То есть привлекается?

Да, в случае, например, с детскими домами очень часто наши партнеры, которые знают, что мы принимаем участие в каких-то программах, также посылают подарки от себя.

Понятно, а был какой-то опыт партнерства с органами власти в благотворительных проектах?

В рамках донорского марафона мы взаимодействовали, в том числе посредством партнеров, с Министерством здравоохранения, с региональными Минздравами. Опыт получился достаточно позитивный, особенно в некоторых регионах.

Расскажите, какие процедуры принятия решений в компании: как это происходит, кто отвечает в компании за благотворительность?

На стратегическом уровне – высшее руководство. За все остальные вопросы, связанные с благотворительностью, отвечает Департамент по связям с общественностью.

Понятно, а какова процедура принятия решений?

На первом этапе – оценка на соответствие озвученным выше критериям и нашим возможностям. Обязательно – проверка потенциального благополучателя, его истории, репутации. Если все проверки пройдены успешно, то решение утверждается руководством.

Решение принимается коллегиально, да?

Да.

Скажите, пожалуйста, как вы оцениваете результаты благотворительной деятельности, и оценивает ли их вообще?

Я знаю, что в некоторых организациях благотворительность пытаются оценить по вкладу в развитие бизнеса. Мы смотрим на то, что удалось сделать для благополучателей, и на эмоции наших сотрудников.

Не могли бы вы сказать, с какими сложностями вы сталкиваетесь при реализации благотворительных проектов, можно их выделить?

Наверное, первая сложность — это непрозрачность реципиентов, поэтому действительно очень внимательно нужно подходить к этим вопросам. Второй момент – порой высокая стоимость услуг благотворительных организаций, которые на этом делают бизнес.

Мы, в принципе, когда считали эффективность, поняли, что силами наших сотрудников, даже с учетом дополнительной нагрузки, будет дешевле это сделать и максимум помощи довести до конечного реципиента. Например, мы проводили детский праздник. За управление проектом компания — социальный интегратор запросила 2/3 от стоимости самого мероприятия. Мне кажется, это неправильно. Фактически, благотворительные организации превращаются в ивент-агентства. Но комиссия ивент-агентства, как правило, составляет 10%.

Скажите, а как Вы видите дальнейшее развитие благотворительной деятельности компании?

Во-первых, мы находимся в начале пути, поэтому хотелось бы в первую очередь сделать так, чтобы в каждом регионе присутствия банк справлялся с теми проблемами, о которых я в начале говорил.

И второе – год назад был на форуме по благотворительности, на котором рассказывалось о стадиальной модели развития КСО (корпоративная социальная ответственность). И говорилось, что многие компании – на стадии «джунглей». На мой взгляд, в подавляющем большинстве Российских компаний есть несоответствие уровня развития бизнеса и уровня развития корпоративной социальной ответственности – уровень бизнеса выше. Задача, на мой взгляд, чтобы эти вещи находились на одном уровне.

Понятно, а что, на Ваш взгляд, необходимо для успешного развития благотворительной деятельности компании, чтобы это все осуществилось?

Две вещи: профессионализм и энтузиазм. В том, что добрая воля есть – сомневаться не приходится.

Леонид Игнат

Директор по информационной политике и связям с общественностью Альфа-Банка

О программе «Линия жизни», которую поддерживает «Альфа-Банк», мне подробно рассказал Олег Сысуев. А у Вас хотелось бы спросить, какие приоритетные направления у корпоративной благотворительности банка, основные благополучатели, география, продолжительность проектов?

Конкретику можно посмотреть в социальном отчете. Я вам расскажу просто о нашей философии. Часто бывает так, что организация выбирает для себя в плане благотворительности какие-то вещи, которые не всегда понятны. Мы — частный банк, и информационная открытость, в том числе, перед своими сотрудниками, — для нас краеугольный камень. Потому что нельзя быть успешным банком, если ваши сотрудники не разделяют вашу философию, ваших корпоративных ценностей, в том числе и ценность благотворительности — как одну из важных составляющих.

Поэтому 3 года назад мы решили развивать волонтерское движение. У нас есть программа «Линия жизни», о которой Вам рассказал Олег Николаевич, есть еще другие корпоративные вещи. Но что нас отличает, как мне кажется, в правильную сторону – это волонтерское движение. В основе «Линии жизни» — конкретный подход. Есть конкретный ребенок, и нажатием кнопки на компьютере вы жертвуете часть своих денег этому конкретному ребенку. Тот же подход и в волонтерстве.

С чего началось развитие волонтерства?

В банке существует программа «Рождественское чудо». Сотрудники приносят игрушки, фломастеры, компьютерные игры, ролики и отвозят в детские дома. И в конце 2008 года тоже собирали. Острая стадия кризиса, а у нас вместо двух комнат, заполненных подарками, было четыре. Лично меня это поразило. Казалось бы, благополучное поколение. Люди, которым сейчас 30 лет, начали работать в нулевые годы, и все дальше шло только хорошо. То есть в отличие от меня они не переживали кризис 1998 года, 1994 года и т.д. Это удивительный феномен, желание помочь возникло не в хорошей ситуации, а в плохой.

И тут возникла идея. Мы предложили сотрудникам банка: «Уважаемые друзья, мы уверены, что у всех вас перед глазами есть примеры людей, нуждающихся в помощи, мы не обязательно о них знаем. Присылайте нам, пожалуйста, ваши идеи». Мы собрали эти идеи, поставили их на голосование всему банку. Технология та же, что и в «Линии жизни», только надо было нажать кнопку не «отослать деньги», а «я считаю, что надо помочь вот этим». И мы профинансировали 3 первых места.

Интересно, на что сотрудники откликнулись больше всего?

Одним из первых был очень интересный проект, когда мы закупили стиральные машины для детского дома. Сотрудники сами поехали в детский дом и оборудовали там прачечную. Казалось бы, маленькое дело. Но, во-первых, детский дом платил очень много денег за стирку. Эти деньги остались внутри – они могли пустить их на питание, на игры и т.д. Во-вторых, — это тоже очень важно — дети сами начали себе стирать. И в-третьих, они теперь могли это делать по необходимости, а не по строгому графику… Еще был проект, посвященный детям-инвалидам, и множество других добрых дел

Это, наверное, в отчете все есть?

В отчете есть, у меня просто другие функции. Я алгоритм задаю, а дальше все работает. В первый раз мы сделали такое голосование в 2009 году, и уже три года это продолжается. Заявку может прислать любой сотрудник, предложить свой проект, в двух абзацах: здесь есть вот такая проблема, я считаю, что надо помочь, потому, потому и потому-то. Дальше мы на «Альфа – навигаторе», корпоративном портале, размещаем эти проекты. Мы обращаемся ко всем и говорим – ребята, проголосуйте, куда мы должны направить деньги.

Есть ли приоритеты?

Основное – это помощь детям. Мы стараемся отбирать проекты, связанные с детьми, и дальше идет голосование. Любой человек, работающий в банке, может проголосовать – «я считаю, что надо туда отправить». И я убежден – это очень правильная вещь, потому что повышается вовлеченность сотрудников в процесс. Большая организация ему говорит: «Слушай, мне важно, что ты думаешь». Я могу отправить деньги музею или еще куда-то – это выбор руководства, мы для себя установили какие-то приоритеты. А здесь – сами сотрудники участвуют в выборе.

В чем еще сотрудники участвуют как волонтеры?

Выезжают в детские дома, например, играют с детьми, общаются. Не всегда это деньги, не всегда стиральные машины или окна, иногда это просто человеческое участие. Как это работает? Пишется письмо, что вот, мы едем в детский дом, желающие – пожалуйста. Иногда я прошу руководство отпустить людей на один день, если это пятница, но не более того.

Скажите, а кроме возможности сделать он-лайн пожертвования в программу «Линия жизни», сотрудники как-то еще могут поучаствовать в ней?

Да. Мы периодически размещаем на нашем интернет–ресурсе информацию об акциях «Линии жизни». Например, многие участвовали в акции «Чья-то жизнь – уже не мелочь». В отделениях собирали мелкие деньги, инкассировали – на волонтерских началах. На праздничных корпоративных вечерах мы тоже собираем деньги. Например, на Рождественском вечере на аукционе продали футболку с подписью Михаила Фридмана за 40 тыс. рублей, деньги направили в программу. На корпоративные праздники делаем входные билеты по 500 рублей, все тоже идет в «Линию жизни».

Расскажите о других благотворительных проектах.

У нас большие традиции благотворительности в регионах. Одно из направлений — поддержка региональных музеев. Это могут быть самые разные формы сотрудничества. Где-то — поддержка выставок, где-то — просто дары. Например, мы пополнили фонд икон музея в Перми.

В Нижегородском художественном музее мы восстановили полотно «Снятие с Креста. Положение во Гроб». Это огромное полотно, где-то 8 на 5 метров. В советское время оно не экспонировалось, поскольку имеет религиозный сюжет, хранилось в запасниках, и было сильно повреждено. Мы профинансировали реставрацию этого полотна специалистами Эрмитажа и передали его в дар основателю музея. Собственно говоря, с этого полотна начался музей.

Процесс помощи музеям постоянный. Мы третий год подряд организуем, например, выставки вместе с нашим партнером – газетой «Комсомольская правда». Родилась у нас эта идея тоже три года назад. Тогда мы сделали выставку «Война на первых полосах», где были представлены первые полосы «Комсомолки» — от 22 июня 1941 г. до 9 мая 1945 г., — самые важные события Великой Отечественной Войны. Был сделан репринт газет и эта выставка прошла в 35 городах, в Москве — в музее обороны. Вход для всех посетителей был свободным. Мы приглашали ветеранов, и вы знаете, – это нужно было видеть — слезы на их глазах, когда они видели газеты за 9 мая 1945 г. Это был очень хороший опыт.

В прошлом году мы сделали в 35 городах выставку «50 лет покорения космоса», где были представлены космические плакаты с конца 50-х до конца 70-х гг.: вид спутника, Белка и Стрелка, Циолковский, Гагарин. А также — газета «Комсомольская Правда» от 13 апреля 1961 года, вышедшая на следующий день после полета Гагарина. Что интересно, 9-го мая газета вышла день в день, а эта — только 13-го. Еще там было постановление Советского правительства — собирались переименовать Манежную площадь в площадь Космонавтов…

В этом году мы сделали большой федеральный проект — приуроченный к 200-летию Бородинской битвы: «Война 1812 года в гравюрах». Выставка тоже проходит в 35 городах. Мы собрали порядка 60 гравюр того периода. Это известная «Азбука 1812 года» Теребенева, в которой отмечены все события Отечественной войны.

Важно, что все экспонаты мы дарим музею. Все собранные нами комплекты остаются, и дальше начинают жить своей жизнью, путешествовать по городам России. Условно говоря, выставка происходит в Новосибирске, потом она едет в Томск, потом из Томска еще в маленький город, т.е. она живет достаточно долго. Это абсолютно благотворительный проект. Условием передачи в дар экспозиции музею является то, что весь период экспонирования выставка должна быть бесплатной для посетителей. Привозятся дети из наших подшефных детских домов, приглашаются ветераны, на открытие – клиенты.

Есть и индивидуальная работа с музеями. Например, мы выделили средства на восстановление знаменитого Каслинского чугунного павильона в Екатеринбурге. Он был построен к Всемирной художественно-промышленной выставке в Париже 1900 г. И, к сожалению, очень долгое время не реставрировался. И два года назад мы его представили горожанам в первозданном облике.

Вот таковы региональные локальные проекты, их очень много, я называю, естественно, самые значимые.

Есть у нас и особенное направление – мы поддерживаем героев Советского Союза много лет, уже порядка 15. 23 февраля мы ежегодно устраиваем встречу ветеранов с нашими сотрудниками. С большим сожалением хочу сказать, что количество этих людей постоянно сокращается, и сейчас мы работаем с Клубом героев России, куда входят и герои Советского Союза, и герои России. Три года назад мы познакомились с замечательным интереснейшим человеком – Алексеем Прохоровичем Волошиным. Оказалось, что он — единственный живой герой Советского Союза и герой Соединенных Штатов Америки. В конце войны Американское правительство обратилось к Советскому правительству с предложением наградить пять представителей разных родов войск высшей американской военной наградой. И вместо второй звезды героя Советского Союза этому человеку вручили звезду Конгресса. Мы сделали «Встречу на Эльбе» — к ее годовщине: пригласили этого человека и американского посла, отец которого воевал в Советской Армии и имел советские боевые награды…

Основа нашей благотворительной политики – это помощь детям. Мы понимаем, что помочь всем детям невозможно, стараемся помогать адресно. Например, в Нижнем Новгороде мы спонсировали постановку спектакля «Золотой ключик» в «Театре юного зрителя». Мы оговорили сразу, что финансируем эту постановку, декорации, всё. И что семь спектаклей будут бесплатными для детей из детских домов. Более того, мы сделали спектакль, на котором были дети наших сотрудников и воспитанники детских домов вместе. Это было повторено в нескольких городах.

Конечно, выставки, концерты – это, кроме благотворительности, еще и продвижение бренда. Продвижение бренда через благотворительность. Но помощь детям и волонтерство – благотворительность в чистом виде.

Еще мы поддерживаем одаренную молодежь. Есть программа «Альфа-шанс», вместе с Высшей школой экономики. Мы выделяем самую крупную стипендию в России — 10 тыс. рублей в месяц в течение первых двух лет обучения. Это престижная стипендия, существенная — 240 тыс. рублей за первые два года. Но есть определенные условия – мы не принимаем в программу жителей Москвы и Петербурга, считая, что человек из провинции все-таки больше нуждается в поддержке. Как правило, стипендиатами становятся ребята, победившие на Всероссийских олимпиадах. Это очень серьезный конкурс. Пишется эссе, потом идет очное собеседование. Из 300 заявок на стадию собеседования выходит порядка 50, и 20 мы отбираем каждый год. В комиссию входят представители Высшей школы экономики и Альфа-Банка. Программа существует с 1995 года. Мы ее видоизменили 4 года назад. Раньше мы отбирали одаренных ребят в регионах и полностью финансировали их обучение. Это была достаточно небольшая группа и ее опыт фактически показал: если человеку на пятом курсе платят стипендию, то это не обязательно означает, что он – самый успешный. Нужно поддерживать в первые два года для того, чтобы ребята смогли сконцентрироваться на учебе. Многие из них — победители Всероссийских олимпиад, но это не значит, что это дети богатых родителей, с которыми занимались репетиторы. Это люди, которым реально нужны деньги. Они по-разному расходуются: для дополнительного изучения языков, поездок за границу.

Ограничений по расходованию денег нет?

Абсолютно никаких. Они получают 10 тыс руб. в месяц. Причем, нам она обходится дороже, потому что налог мы берем на себя.

Программа ваша довольно-таки долгое время длится, никто из ваших стипендиатов потом не пришел в банк?

Что важно для этой программы – у ребят нет никаких обязательств перед банком.

А есть какие-либо дополнительные возможности?

Мы — частная организация, поэтому при прочих равных условиях участие в стипендиальной программе рассматривается как плюс. Но отбор в банк идет на строго конкурсной основе. Как правило, это выпускники экономического факультета ВШЭ. А стипендиаты есть и на философском, и на лингвистическом факультетах. Конечно, участие в стипендиальной программе рассматривается как некий дополнительный плюс, как какая-то связь с банком, но никаких обязательств по отрабатыванию этих денег нет. Есть стипендиаты, которые после окончания первого курса обращаются к нам. Они проходят стажировку в банке. Есть масса случаев, когда стажировка осуществляется по месту жительства, не в Москве. Т.е. они возвращаются на лето домой, и мы на месте им организуем стажировку. Это хорошие ребята, целеустремленные. Попасть в Высшую школу экономики из провинции по результатам Всероссийской олимпиады очень сложно.

Итак, что касается музеев, я рассказал, об образовательных программах я рассказал. Безусловно, традиционно Альфа-Банк представляет в регионах самый широкий спектр культурных проектов: классика: Цискаридзе, Хворостовский… И, конечно, звезды эстрады, что для нас более традиционно, например, Scorpions, рок-музыка, Радзинский. В социальном отчете об этом много написано. Это культурные проекты, в дополнение к музеям, или наоборот, музеи в дополнение к культурным проектам, достаточно широкая палитра. Плюс есть традиционные многолетние отношения с детскими домами в разных регионах, которые, так или иначе, продолжаются. Кроме того, мы поддерживаем WWF (в дне защиты планеты участвуем, выключаем свет и т.п.).

А как звезды выбираются?

В регионе – сами решают. Сначала мы посылаем им предложение, и они решают, интересен ли им, например, Радзинский.

Как происходит выбор культурных проектов?

Насчет федеральных культурных проектов – это мы решаем, рассматриваем инициативы с мест. Откуда я могу знать, например, что в Екатеринбурге Каслинский павильон пришел в упадок?

А «мы» — это кто?

Это я и либо акционеры, либо руководство банка, — в зависимости от величины финансового вопроса. Иногда это решение Правления, иногда — мое личное, иногда — решение Олега Николаевича, иногда участвуют акционеры. Какие-то вещи не особенно затратные, и очевидные — я решаю или Олег Николаевич. Какие-то вещи — с привлечением главного управляющего директора, председателя Правления, иногда акционеров. Например, концепция выставки «Война на первых полосах» обсуждалась с акционерами и с руководством банка, потому что достаточно затратное мероприятие, — все решили, что надо делать.

Давайте теперь о вещах более формальных. Скажите, существуют документы, описывающие политику благотворительности компании?

Мы боремся с бюрократией. Регламентов у нас минимальное количество, у нас в целом в банке регламенты есть только там, где они абсолютно необходимы. Я вам рассказывал про волонтерское движение. Можно ли его описать, можно ли там регламент создать? Где-то достаточно обратиться к людям, сказать – пришлите нам ваши идеи. Разместить эти идеи у нас же, на корпоративном портале, собрать голоса и написать материал, что победила эта, эта и эта идея. Какой регламент здесь нужен? Шаблоном можно благотворительность убить. Более того, мы даже не редактируем тексты, которые нам присылают, это должно быть от сердца. Благотворительность в моем убеждении — это от сердца к сердцу. Какие должны быть шаблоны? Да, у нас есть какие-то деньги, которые банк выделяет на благотворительность, они находятся, что называется, в доверительном управлении. Понимаете, благотворительность – это вещь, я в этом свято убежден, которая должна быть абсолютно прозрачной. Вся наша благотворительность имеет четкого конкретного потребителя. Например, есть стипендии – есть сорок человек с именами, фамилиями, которые их получают. Мы проводим региональные конференции для прессы, Алексей Архипович Леонов вручает им сертификаты в присутствии 160 журналистов со всей страны. Не нужен регламент для этого.

А с обращениями вообще не работаете?

Нет, ну конечно мы работаем с обращениями, в основном, в регионах. Мы как бы вне политики и вне религии. Какие-то общины, конечно, обращаются и что-то на местах делают. Здесь все максимально прозрачно.

Я правильно поняла, что есть какие-то федеральные программы, которые распространяются по всем регионам, а есть какие-то локальные, и там они самостоятельно принимают решения?

Да, мы не можем отсюда узнать о детском доме, например, в Екатеринбурге. Но они с нами советуются, конечно. Мы максимально стараемся выделять натуральную адресную помощь. Как правило, по письмам, которые приходят в регионы. Вот детский дом – необходимо поменять окна. Потому что окна старые, и они тратят больше денег на отопление. Если поставить новые пластиковые окна, то потери будут меньше. Есть расчет стоимости, есть письмо от компании на месте, которые делают эти окна по себестоимости, потому что для них это тоже внутренний проект. И тогда мы идем навстречу. Мы выделяем и денежные средства, но максимально стремимся к натуральной помощи.

Есть ли у Вас партнеры из благотворительных организаций, из госструктур?

У нас есть фонд «Линия жизни», мы стояли у истоков его создания, администрированием занимается CAF Россия. Есть партнерский проект с Министерством культуры РФ — восстановление Венецианского павильона. Что касается музейных акций, наши партнеры – региональные музеи.

А деловые партнеры есть в благотворительности?

Да, мы стараемся привлекать. Например, Макдоналдс с удовольствием участвует во всех наших акциях с детьми в регионах. На тот спектакль, о котором я рассказывал, в Нижнем Новгороде, Макдоналдс привез Хэппи Мил. Для сирот это вообще очень большое дело. Но опять – минимум формализма. Мы предлагаем партнерам проект и, как правило, они поддерживают.

Много ли людей в компании занимается благотворительностью?

В штате у нас есть один сотрудник, все обязанности которого связаны с благотворительностью – она занимается волонтерским движением, координацией. Что касается общебанковских программ – «Линию жизни» курирует Олег Николаевич, а я – все культурные проекты.

Каков годовой бюджет благотворительных проектов?

Мы, как правило, не раскрываем бюджетов. Это часть корпоративной политики. Достаточно серьезная сумма по совокупности, потому что активностей много. В нем участвуют волонтерские деньги, есть корпоративные деньги, которые выделяются «Линии жизни» — на администрирование CAF. Есть членские взносы в WWF, разные культурные проекты. Можно как-то посчитать, но все по разным статьям проходит. Банк всегда с пониманием относится к увеличению расходов на благотворительность. За 6 лет, что я в банке, этот бюджет увеличился в разы. Акционеры лично очень много участвуют.

Скажите, а эффективность благотворительных проектов вы оцениваете?

У «Линии жизни» есть отчеты. Выставочные проекты — тоже есть статистика, сколько людей их посмотрели по стране. Мы не ставили перед собой цели оценивать эффективность. Поскольку мы стремимся к максимально адресной помощи максимальному количеству людей через волонтерские программы или «культурные» банковские программы. Здесь очень сложно оценивать эффективность. Можно дойти до абсурда, и просить отчет из детского дома, сколько кг белья они постирали за год… Можно посчитать, какое количество людей подали заявки на стипендию «Альфа-Шанс», сколько получили. Такая статистика ведется. Социальный отчет – единственный документ, где это все суммируется.

Какие сложности Вы можете выделить в реализации благотворительных проектов?

Особых сложностей мы не видим, т.к. все идет снизу, и это адресная помощь, когда деньги даются не на уставную деятельность, а на конкретную вещь, подкрепленную документами. Сложностей нет. Отрадно отметить, что отношение к благотворительности в России меняется. Она развивается в более цивилизованном направлении. Почему мы делаем ставку на волонтерство и адресную помощь? Много есть благотворительности как само-PR, когда что-то делается для привлечения внимания… Адресная же помощь: когда сами собираем игрушки, упаковываем, сами отвозим, без шума… Я считаю, что благотворительность – это интимная вещь. Меня очень радует, что у акционеров та же позиция: помощь должна быть адресной и тихой.

Хотелось бы получать больше поддержки от федеральных организаций. Когда мы искали материалы к выставке космического плаката, государственный музей запросил в 3 раза больше денег за исходники, чем частная организация. То же самое и с гравюрами. Там мы даже не обращались к госучреждениям – сразу нашли частных коллекционеров.

Как вы видите дальнейшее развитие благотворительной деятельности компании?

Я думаю, что благотворительность как идея отражает состояния общества. Феномен популярности благотворительности у молодого поколения, конечно, нуждается в осмыслении. Явно меняется общество. Почему молодые успешные люди едут за 240 км в Тверскую область на своих машинах, жгут бензин? Играют с детьми, для чего-то это делают… Зачем подвешивают кофе в московских кофейнях? Я хочу верить, что благотворительность станет не модой, а потребностью.

В банке, думаю, будет поступательное развитие. Революции мы никакой не предполагаем. Фокус на конкретной помощи, безусловно, останется. Волонтерское движение развивается успешно. Я помню, когда у нас было первое голосование по волонтерским проектам, из 18 тыс. сотрудников проголосовало порядка 500 человек. Теперь же голосуют порядка 3- 4 тыс., то есть, каждый четвертый. Это хорошо, потому что они видят: мы проголосовали, мы это сделали. Вот фотоотчет оттуда. Я надеюсь, мы будем это развивать.

Что, на Ваш взгляд, необходимо для успешного развития благотворительной деятельности компании?

Пропаганда нужна. И нужно фокусироваться на максимально понятных конкретных случаях. Когда, например, банк собирает деньги сотруднице, которой нужна помощь… Все могут не знать ее лично, но есть фотография. И когда человек узнает потом, что ей помогли, ему это приятно. Нужно избегать усилий, которые ни к чему не приводят, которые зря. Люди очень хорошо понимают, что для PR-а делается, а что — нет. Человек всегда готов помочь человеку.

Анастасия Максимова

Начальник отдела связей с общественностью ЗАО «Райффайзенбанк»

Расскажите, в чем заключается благотворительная деятельность компании? Приоритетные направления деятельности, благополучатели, бюджет, география, продолжительность проетов.

Благотворительная деятельность Райффайзенбанка заключается в оказании помощи, в первую очередь, группам нуждающихся, которые, в силу действующих стереотипов, получают наименьшую поддержку; в вовлечении сотрудников в благотворительную деятельность; отличительной особенностью является то, что банк не извлекает выгоду от рекламных возможностей в рамках благотворительной деятельности.

Основные направления, в которых развивается благотворительная деятельность Райффайзенбанка – это помощь инвалидам всех возрастов и категорий, а также социальные программы адаптации для детей-сирот.
Благополучатели – известные благотворительные фонды.
Райффайзенбанк регулярно проводит благотворительные мероприятия на уровне региональных центров по всей территории России. PR-специалисты на местах регулируют участие Райффайзенбанка в проектах, руководствуясь общей политикой банка в области благотворительности и используя отдельный выделенный бюджет.

Федеральные проекты длятся, в основном, в течение всего отчетного года. Региональные имеют более короткий срок реализации и направлены на разовые акции (частичное финансирование ремонта, покупка мебели и т.п.). Планируем в следующем году подкорректировать региональную деятельность в области благотворительности и постараться выбрать в каждом регионе присутствия банка более крупного партнера, увеличив таким образом значимость и срок действия проектов.

Существуют ли документы, описывающие политику благотворительной деятельности компании?

Во всех сферах деятельности, включая корпоративную ответственность, Райффайзенбанк всегда следует своим четким принципам. В Банке разработана и действует утвержденная политика в области благотворительности, оформленная по правилам и в соответствии с внутренними процедурами банка и размещенная в общей базе документов.

Какие механизмы используются для реализации благотворительной деятельности компании? Денежные пожертвования, труд сотрудников, натуральная помощь?

Помощь оказывается в виде денежных пожертвований на ведение благотворительной деятельности партнерам Райффайзенбанка. Также в банке успешно функционирует внутренняя благотворительная программа «Поможем Вместе!», в рамках которой происходит сбор средств на лечение детей силами всех сотрудников Райффайзенбанка.

Привлекаются ли партнеры для реализации благотворительной деятельности из числа сервисных структур, НКО, органов власти, партнеров и проч.?

У Райффайзенбанка налажено целевое постоянное сотрудничество с известными благотворительными фондами, в виду того, что сложно, не являясь профессиональной благотворительной организацией, эффективно оказывать помощь частным лицам и контролировать расходование средств. Среди партнеров Райффайзенбанка в области благотворительности: «Российский фонд помощи», благотворительный фонд «Даунсайд Ап», региональная общественная организация инвалидов «Перспектива», «Московское спортивное объединение инвалидов», РК «Детские Деревни — SOS».

Какова процедура принятия решений о благотворительной деятельности компании? Кто отвечает в компании за благотворительность? Есть ли специальный сотрудник, занимающийся благотворительными программами?

Рассмотрением всех благотворительных заявок занимается отдел связей с общественностью в лице его руководителя, которому помогает специальный сотрудник, ведущий все благотворительные проекты банка. Согласно внутренним процедурам для одобрения заявка должна соответствовать утвержденной руководством политике банка в области корпоративной ответственности; благополучатель обязательно проходит проверку службой безопасности банка; непременным условием является заключение договора, на который ставятся визы всех заинтересованных подразделений банка, с последующим предоставлением подробного отчета по расходуемым средствам.

Оцениваете ли вы результаты своей благотворительной деятельности? Если да, то как? Если нет, то почему и планируете ли внедрить этот подход?

На сегодняшний день Райффайзенбанк специально не оценивает результаты своей благотворительной деятельности, т.к. мы не ставили перед собой подобной задачи. В перспективе мы планируем запустить систему грантов, которая позволит нам проводить адекватную оценку нашей деятельности в области благотворительности.

С какими сложностями вы сталкиваетесь при реализации благотворительной деятельности?

Самая распространенная проблема в современном российском обществе — благотворительность пока не стала полностью «прозрачной».

Как вы видите дальнейшее развитие благотворительной деятельности компании?

Райффайзенбанк традиционно уделяет большое внимание программам корпоративной ответственности. Мы планируем и дальше укреплять свои позиции в данной области.

Что, на Ваш взгляд, необходимо для успешного развития благотворительной деятельности компании?

Для успешного развития благотворительной деятельности компании необходимо четкое понимание категорий нуждающихся, которым принято решение оказывать помощь, обязательно оформленное в виде утвержденного руководством конкретного документа; слаженная работа коллектива компании и партнера в области благотворительности; и, конечно, желание делать добро.

Елена Мелихова

Начальник отдела спонсорства и спецпроектов банка ВТБ

Расскажите, в чем заключается благотворительная деятельность компании? Приоритетные направления деятельности, благополучатели, бюджет, география, продолжительность проектов.

У нас большой объем благотворительной деятельности. Мы поддерживаем спорт: Федерацию спортивной гимнастики России, Федерацию горнолыжного спорта и сноуборда, Шахматную федерацию. Помогаем футбольному клубу «Динамо», хоккейному клубу «Динамо».

Что касается культуры — мы попечители Большого театра, Мариинского театра, Русского Музея. Также оказываем благотворительную помощь Третьяковской галерее, театру «Мастерская П. Фоменко», Кимерии Максимилиана Волошина в Крыму.

Мы реализуем много проектов, связанных с помощью здравоохранению. Главный – благотворительная корпоративная программа «Мир без слез». Она существует с 2003 года. В рамках программы мы помогаем детским больницам по всей России. Уникальность нашего подхода в том, что мы работаем с больницами напрямую.

Связываемся, общаемся с главными врачами, финансируем приобретение медицинского оборудования, которое им требуется. И всегда в рамках этой акции в каждую больницу привозим детям праздник  артистов телепередачи «Спокойной ночи, малыши!» и подарки.

Кроме того мы оказываем помощь ветеранам и инвалидам. В основном, это ветеранские объединения, ассоциации инвалидов или какие-то фонды, которые им помогают. Оказываем помощь и религиозным организациям.

В целом наш бюджет не является секретом – его всегда можно найти на сайте. Мы рассказываем о благотворительности в социальном отчете банка, который выпускаем уже четвертый год (первый вышел по итогам 2008 года). Этот отчет по всей группе ВТБ. Банк – ядро Группы, в которую входит более 30 компаний.
Мы считаем благотворительность важной для себя деятельностью и надеемся на звание социально ответственного банка. Нам хотелось бы, по крайней мере, быть такими.

Существуют ли документы, описывающие политику благотворительной деятельности компании?

Да, у нас существует Комитет по благотворительной деятельности. Это коллегиальный орган, в него входят порядка 10 представителей. Это представители практически всех подразделений Банка – руководство, юристы, бухгалтерия, корпоративный бизнес. Заседания проводятся не реже одного раза в месяц. Все обращения, которые поступают в банк, рассматриваются на заседании Комитета, и он принимает решение о выделении финансовой поддержки. Есть внутренний регламент и положение о Комитете по благотворительной деятельности, которым мы руководствуемся в нашей работе.

Долговременные программы тоже формируются комитетом. Понятно, что есть «костяк» — начав помогать, сложно это оставить. Например, мы из года в год помогаем Большому театру. Бывает, что когда-то было обращение, мы начали помогать и — продолжаем. У нас есть такая история… В Краснодарском крае живет девочка Соня, которой по ошибке ампутировали руку. На первый протез родители деньги как-то нашли, а на второй собрать не смогли. Обратились к нам через наш филиал в Краснодаре. Мы оплатили установку протеза. И написали им, что и дальше поддержим. Потому что этот протез надо менять по мере роста, раз в год-полтора-два. По показаниям врачей. Получается, что в любом случае все начинается от Комитета, дальше – поддерживается.

Кроме того, в Банке принята Политика в области Корпоративной социальной ответственности, регламентирующая нашу деятельность в этой сфере.

Какие механизмы используются для реализации благотворительной деятельности компании? Денежные пожертвования, труд сотрудников, натуральная помощь и проч.?

Корпоративное волонтерство у нас есть. Проводятся регулярные донорские акции. В год 65-летия Победы в ВОВ была огромная акция по всей России по нашим филиалам, посвященная ветеранам. Реализовывались разные программы. В ряде регионов оказывалась материальная помощь, где-то проходили концерты, праздничные программы… Мы также передавали медицинское оборудование в ветеранские госпитали. Кроме передачи оборудования, почти все делалось силами сотрудников. Это была специальная волонтерская программа: частично помогали сотрудники, частично – банк.

Например, чтобы доставить на концерт ветеранов, можно организовать автобус. А можно это сделать силами сотрудников – они сами развозили ветеранов.
Когда помогаем детским домам – тоже проводим волонтерские программы по всей России: сотрудники сами покупают вещи, подарки, отвозят их…

Еще была большая программа по всей России – «Сад ВТБ». Саженцы приобретал банк, а сажали сотрудники.

Привлекаются ли партнеры для реализации благотворительной деятельности из числа сервисных структур, НКО, органов власти, бизнес-партнеров?

Скорее нет, чем да. Конечно, поступают обращения от фондов, например, от ветеранских организаций. Им оказывается помощь, но это не партнерство. Партнерство, это как я понимаю, как у Сбербанка с фондом «Подари жизнь». И мы бы как раз не хотели, чтобы у нас это было в таком формате. Во-первых, к нам очень пристальное внимание. Любое какое-то долговременное партнерство может восприниматься кем-то – прессой, обществом – как… «нет ли там какого-то сговора?»

Поэтому нам приходится быть независимыми. Что касается деловых компаний, бизнес-партнеров, которые могли бы с нами выступить единым фронтом на поле благотворительности – это было бы хорошо, мы были бы только за. Но пока такого, к сожалению, не происходит. Может быть, еще наше общество не очень к этому готово — к такой форме взаимодействия. Бывает, что мы выступаем как-то случайно – чаще со-спонсорами, чем со-благотворителями. Мы оказываемся рядом, но не значит, что это произошло как-то намеренно. Это были усилия организаторов какого-то проекта или акции. А в целом это правильно. Хотя, например, тому же фонду «Подари жизнь» мы тоже помогаем. Но без партнерства.

Кто отвечает в компании за благотворительность? Есть ли специальный сотрудник, занимающийся благотворительными программами?

Есть секретарь Комитета по благотворительной деятельности в отделе спонсорства и специальных проектов (мы занимаемся спонсорством и благотворительностью в числе других проектов). И я отчасти – как руководитель, это часть моего функционала.

Каков ежегодный бюджет благотворительных программ компании?

В отчетах по МСФО все это есть. Примерно 1,1 млрд.

Оцениваете ли вы результаты своей благотворительной деятельности? Если да, то как? Если нет, то почему и планируете ли внедрить этот подход?

Оценивать благотворительную деятельность с точки зрения ее эффективности для компании, я считаю, не правильно. Наша благотворительная деятельность, во-первых, очень разнопланова.

Программа «Мир без слез» — если говорить о полезности не для нас, а для общества, — направлена на развитие благотворительности в сфере здравоохранения.
У нас всегда есть отчетность по всем нашим пожертвованиям.

Есть такая проблема: если посмотреть на зарубежный опыт, то огромное количество благотворительных средств от крупных компаний направляется на развитие здравоохранения. Они выступают попечителями, спонсорами местных структур здравоохранения, клиник. У нас то, что происходит в сфере благотворительности в здравоохранении, больше идет как затыкание дыр. Я согласна с тем, что вести сбор средств на больных детей необходимо и это должно быть, но мне кажется, что это не дело крупных компаний. Это должен быть удел фондов – сбор пожертвований и помощь тем детям, которые больны сейчас и их лечить нужно немедленно. Но при этом нельзя забывать о том, что надо развивать ту систему здравоохранения, которая есть у нас в стране. Мы не можем всю жизнь отправлять детей лечиться за рубеж. Ребенка с онкологией, например, можно вывезти. А как быть, например, с ребенком, которого сбила машина и его срочно нужно подключить к системе искусственной вентиляции легких (ИВЛ)? И, если его отвозят в больницу, где ИВЛ нет,  его не успеют спасти. За три секунды не отвезти в Америку. И поэтому помощь крупных корпораций, в моем представлении, прежде всего, должна быть нацелена на поддержку того, что у нас в стране есть – больниц, поликлиник и т.д. Тогда она будет эффективной.
В любом случае, мне кажется, что благотворители должны подходить к своей деятельности более ответственно. Потому что часто я слышу такие вещи: не буду я давать денег, потому что их там все равно разворуют. Чтобы их не разворовали, нужно, во-первых, законодательство, надо заключать договоры  с фондами, с учреждениями — на конкретные проекты и акции и отслеживать, куда деваются деньги. Хотелось бы, чтобы эффективность была. Поэтому, как мне кажется, наш «Мир без слез» не может быть эффективным в глобальном плане для общества, т.к. потребности у общества огромны. Но мы стремимся помогать и надеемся, что то, что мы вкладываем, послужит обществу. Я знаю, что купленное оборудование в больнице послужит много лет. За год через него пройдет 10 тыс. детей.

По поводу каких-то других наших, например, культурных проектов: мы тоже пытаемся подходить к этому разумно. Мы всегда говорим себе, что не являемся специалистами-профессионалами, поэтому мы активно прислушиваемся к экспертному мнению. Можно привести в пример такой яркий проект. В прошлом году мы выделили деньги Третьяковской галерее на приобретение рисунков Николая Ге, которые были вывезены из России и находились в Швейцарской коллекции. То есть, мы вернули в страну культурное наследие. Мне кажется, что это эффективно. Мы стараемся оценивать проекты до того, как мы в них влезли. То есть, не сначала дали денег, потом оценили, а еще до того понять, куда это пойдет и насколько будет полезным.

С какими сложностями вы сталкиваетесь при реализации благотворительной деятельности?

Сложностей много, к сожалению. Начиная от повальной финансовой неграмотности, которая есть, и она в этой сфере очень сильна. Я говорю не о простых людях, а о тех, кто считает себя юристами и бухгалтерами. Потому что, иногда люди не понимают даже разницы между спонсорством и благотворительностью, не понимают, где и за что надо отчитываться, как это делается, куда можно деньги тратить, куда нельзя. Потом у них же и возникают проблемы – больно на это смотреть. Сложности есть и законодательные… не знаю, сложность это или нет – можно сказать, что мы на это сетуем – благотворительность у нас не дает никаких налоговых льгот. Помощь должна быть оказана из чистой прибыли, а для организации это самые дорогие деньги. Это деньги, с которых мы все налоги уплатили и только потом имеем право их тратить. Наверно, это не правильно. Во всем мире наоборот компания получает льготы.

Я расскажу еще страшнее историю. Как вы знаете, наверно, благотворительная деятельность может быть в двух формах. В гражданском кодексе есть общее понятие «Дарение», а «Пожертвование», которым все обычно пользуются, является частным случаем дарения. Так вот, мы имеем таким образом право – как компания – заключать с нашими реципиентами либо договор пожертвования, либо договор дарения. Что мы можем жертвовать? – либо деньги, либо натуральный продукт, который у нас стоит на балансе (стулья и компьютеры – для банка). С этим все ясно. Это известная всем, включая налоговые органы, форма благотворительности – она работает прекрасно. Но если, например, я прихожу в больницу и хочу им пожертвовать медицинское оборудование, каким образом я могу действовать? Я могу перечислить им деньги на счет. Они же на счет деньги принять могут далеко не всегда. Иногда у них есть небюджетный фонд. Если есть – перечислить туда деньги — не проблема, а если такого фонда нет (а чаще всего нет) – проблема. Закон позволяет мне, по основной форме – заключить договор дарения и таким образом освободить больницу от обязательств перед поставщиком медицинского оборудования. И тут возникает самое интересное: налоговые органы считают своим долгом прийти потом в больницу и взять налог – квалифицируя полученное больницей оборудование как прибыль! Потому что якобы больница получила какой-то доход. Хотя по сути, по закону – это благотворительность. И по факту мы избавили больницу от кредитных обязательств, мы не дали ей никакого дохода. У нее были кредитные обязательства, ей был выставлен счет за оборудование, мы его оплатили.
Эта ситуация, которая сейчас существует в нашей стране, просто поражает. Почему так происходит – я не знаю. В итоге по договорам дарения мы можем работать крайне ограниченно. Приходится каждый раз выяснять – а в этом конкретном районе, — как работает налоговая? Понимает она, что будет делать? И это очень жалко, потому что такой способ благотворительности — самая эффективная форма в плане контроля расхода средств. Никто не сможет ничего украсть. Может быть, поэтому ее как раз и пытаются изничтожить. Есть, возможно, какое-то контр-лобби, наверно…

Еще о проблемах… Наверно тот факт, что мы сталкиваемся с мнением, что все равно мы «плохие», что бы ни делали. Потому что, конечно, всем помочь невозможно.

Как вы видите дальнейшее развитие благотворительной деятельности компании?

В перспективе мы надеемся, что продолжим все, что мы делаем. Что будем продолжать зарабатывать, и чем больше мы будем зарабатывать, тем больше сможем потратить на благотворительность. Надеемся сохранить и те области, где сейчас помогаем. И, может быть, как-то развиваться, расширять… Мы уже почти везде работаем. В том числе — в образовании. У нас есть стипендии в вузах, — МГУ, Финансовая академия, РЭУ им. Плеханова. Целевая помощь вузам на оплату стипендий лучшим студентам. Есть стипендии иностранным студентам. Просто помогаем вузам – даем деньги на уставную деятельность, на развитие. РГГУ мы помогали – научные программы их поддерживали.

В том году были два эндаумент-фонда – Петербургский госуниверситет и еще один Петербугский вуз (Открытый университет искусств).

Мы наверно во всех сферах работаем уже — и в спорте, и в культуре, и в здравоохранении. Можем только еще больше нуждающихся охватывать…

По поводу сотрудников – не смогу ответить. Pro bono – хорошая была бы тема, но пока не предвидится, нет готовности. Может быть появится, но не в ближайшее время. Это новая тема и требует мобилизации сотрудников.

Что, на Ваш взгляд, необходимо для успешного развития благотворительной деятельности компании?

Скорее всего, финансово-юридическая грамотность и поддержка со стороны государства в плане законотворчества и контролирующих органов.
У нас, мне кажется, большой объем средств идет на благотворительность. И сдерживающим фактором является только бюджет. У нас нет каких-то внутренних препятствий для расширения благотворительной деятельности. Единственное ограничение – рамки бюджета.

Екатерина Плужник

Начальник отдела корпоративной социальной ответственности Департамента корпоративных коммуникаций и рекламы Росбанка

Расскажите, в чем заключается благотворительная деятельность компании? Приоритетные направления деятельности, благополучатели, бюджет, география, продолжительность проектов.

Основные направления благотворительной деятельности Росбанка:
— Социализация людей с ограниченными возможностями
— Помощь детям, в т.ч. сиротам, детям с ограниченными возможностями, детям, нуждающимся в лечении, детям, оказавшимся в сложной жизненной ситуации.
— Поддержка и реализация проектов экологической направленности.

В рамках благотворительной деятельности Росбанк сотрудничает с некоммерческими организациями, имеющими статус юридического лица.

Благотворительная деятельность банка ведется во всех регионах присутствия банка.

Продолжительность зависит от различных проектов, программ, акций. Например, благотворительная программа «Доступная среда» Красноярской краевой филармонии в партнерстве с Росбанком существует уже более года. Цель программы – помочь людям с ограниченными возможностями посещать концерты в филармонии. Со стороны филармонии организуется встреча и сопровождение, размещение в зрительном зале. Росбанк оплачивает расходы на транспорт для доставки инвалидов на концерт, в том числе на специально оборудованных автомобилях.

Существуют ли документы, описывающие политику благотворительной деятельности компании?

Политика благотворительной деятельности банка в настоящий момент находится в процессе утверждения.

Какие механизмы используются для реализации благотворительной деятельности компании? Денежные пожертвования, труд сотрудников, натуральная помощь?

Денежные пожертвования банка, в том числе в рамках внутрикорпоративной программы частных пожертвований сотрудников «Право помогать есть у каждого» (банк удваивает пожертвования сотрудников), натуральная помощь сотрудников в рамках различных акций.

Привлекаются ли партнеры для реализации благотворительной деятельности из числа сервисных структур, НКО, органов власти, бизнес-партнеров?

К партнерству привлекаются НКО. В рамках одного из проектов Росбанк сотрудничает с клиентом.

Какова процедура принятия решений о благотворительной деятельности компании? Кто отвечает в компании за благотворительность? Есть ли специальный сотрудник, занимающийся благотворительными программами?

Корпоративная благотворительность находится в сфере ответственности отдела корпоративной социальной ответственности Департамента корпоративных коммуникаций и рекламы.

В зависимости от проекта, решения принимаются на уровне отдела, руководства департамента или банка.

Оцениваете ли вы результаты своей благотворительной деятельности? Если да, то как? Если нет, то почему и планируете ли внедрить этот подход?

В конце каждого года отдел КСО предоставляет отчет о благотворительной деятельности за период руководству банка.

С какими сложностями вы сталкиваетесь при реализации благотворительной деятельности?

При взаимодействии с отдельными НКО возникают сложности с предоставлением грамотного финансового отчета. Решение этой проблемы занимает дополнительное время.

Большинство сотрудников готовы оказать финансовую помощь, но не готовы участвовать в проектах в качестве волонтеров.

Как вы видите дальнейшее развитие благотворительной деятельности компании?

Развитие волонтерства как одной из корпоративных ценностей банка.

Что, на Ваш взгляд, необходимо для успешного развития благотворительной деятельности компании?

Четкое понимание тех направлений, в рамках которых компания оказывает благотворительную помощь. Наличие постоянных программ, благотворительных акций, проектов.
Взаимодействие с сотрудниками компании – информирование о благотворительной деятельности банка, предоставление финансовых и содержательных отчетов об оказанной помощи. Поддержка инициатив сотрудников и как следствие высокая степень их вовлеченности в благотворительную деятельность.

Информирование ключевых стейкхолдеров о благотворительной деятельности банка.

Олег Сысуев

Первый заместитель Председателя Совета директоров «Альфа-Банка»

Олег Николаевич, расскажите, в чем заключается благотворительная деятельность компании? Каковы ее приоритетные направления, благополучатели, бюджет, география, продолжительность проектов?

Наш основной благотворительный проект не совсем корпоративный. Мы хотели его сделать именно таким. Вместе с Олей Алексеевой мы замахнулись на то, чтобы он стал проектом общенационального масштаба. У нас это получилось.

Как возник проект «Линия жизни», почему именно в такой форме?

В основе нашей идеи лежало убеждение, что благотворительность в России в ту пору имела, а возможно, имеет и сейчас, множество дефектов, родовых пятен, связанных даже и с воровством, кровью, недоверием. Ее можно было назвать благотворительностью, которая ходила по очерченному кругу: церковь — детские дома. Была уверенность в том, что нужно попытаться построить или хотя бы поучаствовать в строительстве института под названием «благотворительность в РФ». Чтобы приблизиться каким-то образом к западным стандартам, которые предполагают, что каждый человек чувствует свою личную потребность участвовать в благотворительности.

И это, на наш взгляд, более ценно, чем перевод каким-то богатым человеком денег на очередную церковь или детский дом, которые неизвестно как потратятся. Человек этот может быть абсолютно уверен в том, что за это ему никто не скажет «спасибо». Потому что есть устойчивое мнение, что он эти деньги своровал, и он вынужден это делать по какому-то приказу сверху. В этом собственно и заключается смысл словосочетания «социальная ответственность» — с абсолютно специфическим нашим российским окрасом. Мы не хотели делать «социально ответственный» проект таким. Мы работаем над тем, чтобы создавать инструменты, использовать современные технологии, привлекать, по возможности, больше и физических, и юридических лиц, — для оказания прозрачной благотворительной помощи с высокой степенью контроля за деньгами. Вот это была наша цель.

Попытка создания такого института продолжается уже 6 лет. Программа, фонд «Линия жизни» — спасение тяжелобольных детей, делается при непосредственном участии CAF Россия. Как мы считаем, это лучший образец администрирования, эффективный, прозрачный и, с точки зрения контроля за прохождением средств в наших условиях, идеальный.

Роль банка в этой программе, прежде всего, – роль акционеров. Они помогают, тратят свои личные деньги. В большей степени — на продвижение этого проекта, на оплату труда сотрудников, работающих в фонде и т.д. Банк к тому же, предоставляет свою сеть для целей фандрайзинга, IT платформу, для того чтобы сотрудники могли участвовать в благотворительности здесь и сейчас на рабочем месте.

Программа заявлена на нашем корпоративном сайте. Еще мы помогаем фонду «Дикой природы» — это тоже институциональный фонд, который, однако, к России, с точки зрения содержания, имеет специфическое отношение. Дикая природа обширна, создается впечатление, что ее не надо охранять. Но вот президент у нас любит хищников всякого рода, поэтому и страна стала любить… Но мы раньше начали любить дикую природу, чем он.

А собственно корпоративные благотворительные проекты в банке есть?

Безусловно, есть проекты, связанные с корпоративной благотворительностью. Мы в этом смысле отдаем приоритет выбору наших региональных филиалов. У нас нет централизованного управления благотворительностью, они сами выбирают проекты. Это традиционные вещи: в основном, поддержка местных региональных музеев, детских домов, сбор вещей, одежды и т.п. Мы считаем, что это полезно, когда они сами решают, что будут делать. Когда сотрудники вместе участвуют в благотворительных проектах, они становятся друг другу ближе, понятнее, и мы надеемся, переносят эти взаимоотношения на служебные… Региональные филиалы таким образом заявляют о себе в местных сообществах. И, естественно, это отражается на их позиции в регионе. Многие регионы выбирают театральные фестивали, были проекты к юбилею полета Гагарина, и многое другое. У нас в годовых отчетах уже лет 6 как есть раздел о благотворительности.

«Линию жизни» как корпоративный проект мы не рассматриваем. Более того, мы стараемся не выпячивать нашу роль как вдохновителей и организаторов фонда «Линия жизни», чтобы иметь возможность получить больше поддержки со стороны других физических лиц и сторонних организаций, что, в общем, нам удается делать. Фонд «Линия жизни» оперирует такими цифрами: в год тратится на помощь детям порядка $4,5-5 млн. Но надо учесть, что бóльшая часть – это собранные деньги. Слава Богу, уже года два доля акционеров составляет порядка 40%-35%. Как сказал Михаил Фридман: «Я с радостью наблюдаю, как моя доля размывается».

Как Вы оцениваете нынешнее состояние программы, ее развитие?

Двояко оцениваю. Первое. Абсолютно точно нам удалось сделать очень хороший, с точки зрения бизнес процессов, благотворительный проект: технологичный, успешный. Все компоненты, если рассматривать с точки зрения бизнеса, там на высоком уровне: контроль движения средств, эффективность расходования, прозрачность, отчетность, обратная связь и т.д. и т.п.

Очень эффективный фандрайзинг – заслуга креативного коллектива во главе с Фаиной Захаровой.

Благотворительность такая специфическая вещь, что оценивать и достигать результатов исключительно только за счет идеальных бизнес-процессов невозможно. Сейчас на слуху, скажем, фонд «Подари жизнь». Там есть выдающийся человек – Чулпан Хаматова, может быть, единственный на всю страну. Там есть нерв, которого у нас нет. Там есть психоз – в хорошем смысле – сумасшествие, которое у нас недопустимо. У нас же такая холодность и идеальные бизнес процессы зачастую отпугивают людей. Но мы считаем, что все-таки не стоит уделять меньше внимания бизнес-процессам. Потому что на этом основано доверие. Стоит один раз проколоться, и все. Мы хотели бы этого избежать. И это такая чувствительная зона – во всем: в продвижении проекта, в pr-акциях и прочее. Поэтому все-таки мы будем сухим, прозрачным, с высокой степенью контроля, фондом. В связи с этим у нас не очень широкий, совершенно определенный выбор диагнозов.

Насколько мне известно, список диагнозов все же периодически расширяется.

Да, мы их расширяем постоянно, потому что денег собираем много. Кстати, думаю, что наш фонд в значительной степени изменил ситуацию в стране с высокотехнологичными операциями по порокам сердца. Мы взяли на себя, по сравнению с тем, что государство тратит, может даже бóльшую часть забот об этих детях. И понятно, что бюджету все равно, будут ли ребенку резать грудь или делать точечную операцию. А нам не все равно…

Да, мы расширяем перечень, но мы не тратим деньги — и в этом заключается проблема, – на диагнозы, по поводу которых мы не знаем, как лечить. Я не говорю, что это наша сильная сторона, это слабость. Мы можем помогать только тогда, когда знаем, какова процедура и уверены, что успех будет. У нас количество отказов минимальное, результативность максимальная.

Есть какие-то идеи о дальнейшем развитии?

Идеи просты – расширение количества диагнозов, территориальное расширение – мы собираем деньги уже во многих регионах. Продвижение фонда и укрепление его бренда с точки зрения известности, независимости, эффективности и доверия, прежде всего. На это мы тоже тратим значительные усилия – по всей стране.

Про оценку эффективности, я думаю, можно даже и не спрашивать. Я абсолютно уверена, что у вас она четко простроена.

Да. Поэтому-то и выбрали модель, когда у нас реализуют программу две организации: фонд «Линия жизни», который собирает деньги и продвигает проект, и администратор – CAF Россия.

А Вы не интересовались, как много людей в компании включено в эту деятельность, как-то помогают фонду?

Помогают многие, но не всегда одинаково, ровно. Все зависит от работы внутри компании, это очень не простой процесс. Нужны, по старому говоря, лидеры профсоюзного толка, которые бы занимались этим в свое рабочее время, постоянно давили на чувствительные точки внутри информационного, коммуникационного пространства компании, находили бы новое слово в этом, новую окраску, что-то интересное для сотрудников. Потому что нельзя постоянно говорить, что требуются деньги на лечение Маши, Пети, Вани… Честно говоря, люди от этого устают. И главная задача – найти таких людей в компании. У нас был один такой человек. Когда он ушел из компании, мы долго не могли найти того, кто бы занимался этим с душой, интересно и разнообразно. Это должен быть достаточно креативный и неравнодушный человек.

В этом проекте есть некоторый конфликт с PR службой. Она заинтересована в продвижении бренда «Альфа-банка», а мы здесь его не продвигаем…

Вы категорически не хотите упоминать нигде «Альфа-банк»?

Не совсем так. Если Вы зайдете к нам на сайт, Вы увидите баннер: «Мы помогаем «Фонду дикой природы» и «Линии жизни». В Попечительском совете фонда «Линия жизни» из банка только я, и я не Президент, а председатель Попечительского совета. Там есть гораздо более заметные люди. И что это дает нам? С фондом сотрудничают все: Абрамович, Дерипаска, предприятия Потанина. На разных этапах, но сотрудничают.

В чем выражается сотрудничество?

Они дают и деньги напрямую, и доступ к своим сотрудникам. Для нас главное — использовать сеть в корпорации. Мы к ним можем зайти и сказать, что есть такая благотворительная цель. Например, в компании «Вымпелком» нам интересна сеть как таковая – сотовая связь, для того чтобы собирать средства. Розничная торговля – тоже интересно. Активный партнер фонда – это Промсвязьбанк, наш прямой конкурент. Его корпоративная программа – «Линия жизни». Аэропорт Шерметьево – это тоже сеть, трафик людей, там мы тоже присутствуем.

То есть, это такое полноценное партнерское присоединение к программе?

Да, и предоставление своих возможностей для распространения деятельности Фонда. Сейчас вот новый проект, который называется «1000 сердец в рощи жизни»- сделан совместно с PWC. Можно его посмотреть и оценить, что это такое.

Скажите, в Фонде сколько сотрудников?

Фонд, который занимается продвижением и фандрайзингом – 7, по-моему. И один сотрудник, который занимается этим внутри банка: постоянно общается с Фондом, с CAF-ом, размещает сообщения на нашем сайте, следит за тем, чтобы ящики стояли в правильных местах, напоминает в Альфа-навигаторе – нашем печатном и электронном издании — о каких-то событиях, что-то предлагает, связывается с регионами и т.д. Конечно, при полном моем содействии.

Сейчас мы усилили административное начало в этом отношении, но все-таки не хватает какой-то внутренней креативности. Например, когда люди получают премии в банке, важно именно в этот момент каким-то ненавязчивым способом напомнить, что «вы стали счастливы, поделитесь своим счастьем!» Нужно сделать так, чтобы это людей не разозлило, чтобы они с удовольствием поучаствовали в этом процессе. Использование лишь административных навыков может все испортить.

Фонд, конечно, всегда дает обратную связь, рассказывает, что получилось, кому помогли. Показывает письма детей, родителей и т.д. Все это есть. Может, я просто не очень удовлетворен этим…

Скажите, есть ли в организации какие-то волонтерские истории?

Да, есть проект, связанный с «Линией жизни»: «Чья-то жизнь уже не мелочь». Многие мелочь приносят банками. Мы сначала хотели назначить ответственных административным путем, но оказалось, что этого сделать нельзя – большие риски. И мы превратили это в волонтерство. Сотрудники, которые добровольно решили в этом участвовать, остаются после работы, считают, привозят, отвозят, зачисляют на счета и т.д.

Программа существует в других городах? Хотелось бы ее в регионах развивать?

Да, существует. Еще раз повторюсь, существенный этап, на мой взгляд, это возможность расширения помощи. У нас сейчас все очень правильно сделано в плане бизнеса. Например, появляется ребенок – начинаем собирать деньги. Сразу же рождается какая-то креативная идея, ищется какой-то известный человек, который выступает, собираем деньги, ребенка спасаем. Что говорить, это тяжелое заболевание – порок сердца, оно связано с существенными рисками. Но все-таки, это лечится. Мы финансируем высокотехнологичные операции, которые не просто воспринимает наша российская медицина. Возможно, стоит в дальнейшем попытаться вкладывать деньги и в развитие медицинских технологий. Но это, опять-таки, не помощь конкретному ребенку. Как заставить людей давать свои деньги на развитие технологий, в нашу медицину?

Есть такой путь, когда едут и покупают оборудование в больницы…

Ну да, а потом на этом оборудовании стоят горшки с цветами. Мы это знаем. Я сам был руководителем в области медицины в этой стране и очень хорошо себе представляю, что это такое. Наша медицина не адаптивна, нет специалистов. Надо к тому же иметь в виду, что чиновники не всегда рады нашей деятельности. Когда, например, мы решили похвалиться одному из руководителей регионов, что мы на деньги, собранные благотворительным образом, вылечили у него 50 детей, он испугался. Ему это сильно не понравилось, он сделал выговор руководителям медицины: «Что, у нас бюджетных денег нет, что ли?» Сказали ему – нет. Дети в очереди стоят, а пока она дойдет, могут и умереть.

Не думали ли вы о том, чтобы как-то усиливать, развивать медицинское образование?

В рамках развития технологий нам, конечно, пришлось бы тратить деньги на образование. Мы с этим знакомы, потому что у нас есть проект в рамках компании «Альфа-страхование» — «Альфа-клиники». У нас 9 клиник частных, принадлежащих компании, и главная проблема – нет специалистов. Мы их обучаем в Бостонском университете по договору для работы на оборудовании, которое нам в рамках партнерских отношений предоставляет Дженерал Электрик. Специалисты не знают языка, абсолютно не интересуются специальной литературой. Есть такой врач-кардиолог и писатель Максим Осипов, весьма образованный человек, основатель Благотворительного фонда «Общество Помощи Тарусской Больнице». Он показывал результаты тестов лучших врачей регионов – это просто ужас. Конечно, надо вкладывать туда деньги. В первую очередь, туда.

Хотели бы вы привлекать еще партнеров? Может быть, в лице государственных структур?

На самом деле, у нас большой список желаний. Конечно хотели бы. Недавно партнером Фонда стала «Почта России», они для нее сделали очень хороший проект. Мы хотели бы, чтобы партнером Фонда была железная дорога. Они не хотят, по причине того, что у них есть собственный проект. Но они тратят деньги корпорации, т.е. мои деньги, потому что я являюсь плательщиком, оплачиваю тариф, а они тариф увеличивают и из своей прибыли отдают на благотворительность. Это тоже вопрос, который требует исследования: что это за благотворительность со стороны компаний, которые принадлежат государству? Мы не хотим брать их деньги, они нам не нужны. Мы хотим использовать сеть – в широком смысле этого слова: вагоны, проводники, разносчики, так сказать, идей благотворительности. Кроме транспортных компаний в этом смысле нам интересны телевидение, Интернет.

Есть уже какие-то хорошие альянсы?

Мы считаем, что с аэропортовым хозяйством хороший альянс, с компанией S7. Мы уверены, что вполне можно активно работать в странах многочисленного присутствия русских людей. В Лондоне, скажем, — для благородной цели сбора средств. Только правильно об этом надо рассказать. Правильно подать. У нас есть хороший проект с сетью кинотеатров «Кронверк Синема». То есть, все, что касается сетей, для нас очень полезно.

Светлана Тихонова

Главный эксперт управления корпоративного имиджа и коммуникаций ЮниКредит Банка

Расскажите, в чем заключается благотворительная деятельность компании? Приоритетные направления деятельности, благополучатели, бюджет, география, продолжительность проектов.

В ЮниКредит Банке существуют 2 основных фокуса развития благотворительных программ: ЛЮДИ и ЗДОРОВЬЕ. В рамках этих направлений реализуется множество различных программ: развитие корпоративного волонтерства, приобретение медицинского оборудование и лекарств для медицинских учреждений, улучшение качества жизни ветеранов, региональные стипендиальные программы, долгосрочные социальные программы благотворительных фондов и помощь пострадавшим в чрезвычайных ситуациях.

Активно развивается наша флагманская благотворительная программа UniColours по арт-терапии для детей с ограниченными возможностями здоровья. В программе участвуют дети, проходящие лечение в стационарах Санкт-Петербурга (Институт детской гематологии им. Р. М. Горбачевой, ФГБУ «НИИ им. онкологии им. Н. Н. Петрова, Городская клиническая больница №31, Медицинское учреждение «Детский хоспис») и Москвы (Российская Детская Клиническая Больница), воспитанники коррекционной школы города Лобня и детского дома интерната №4 города Павловска, а также подопечные Ярославской региональной общественной организации инвалидов «Лицом к миру».

Бюджет этой программы составляет около 1,5 млн в год, бюджет остальных проектов колеблется от 600 тыс. руб до 50 тыс. руб. в год.

В основном проекты реализуются в городах, в которых присутствуют филиалы или представительства Банка, т.к. мы стараемся вовлекать сотрудников в благотворительную деятельность. Большинство проектов Банка долгосрочные, рассчитанные на 3 – 5 лет, однако есть и ряд проектов с конечным результатом – например, восстановление родника в отдаленной деревне.

Существуют ли документы, описывающие политику благотворительной деятельности компании?

Существует Стратегия реализации благотворительных проектов Банка, в которой описаны основные фокусы и направления программ КСО.

Какие механизмы используются для реализации благотворительной деятельности компании? Денежные пожертвования, труд сотрудников, натуральная помощь?

Мы используем все традиционные формы благотворительности – осуществляем корпоративные пожертвования, передаем в некоммерческие организации оборудование и благотворительный груз, собранный сотрудниками, развиваем волонтерские программы. Также в нашем Банке с 2004 года действует программа по сбору пожертвований среди сотрудников «Личный вклад вашего сердца», которые затем удваиваются Банком. В некоторых случаях происходит утроение пожертвований благотворительным фондом Группы ЮниКредит UniCredit Foundation.

Привлекаются ли партнеры для реализации благотворительной деятельности из числа сервисных структур, НКО, органов власти, партнеров и проч.?

Да, ЮниКредит Банк сотрудничает с различными НКО для реализации программ КСО.

Какова процедура принятия решений о благотворительной деятельности компании? Кто отвечает в компании за благотворительность? Есть ли специальный сотрудник, занимающийся благотворительными программами?

Процедура следующая – план направлений и программ КСО на год утверждается в рамках стандартного бюджетного процесса Банка. Затем происходит отбор конкретных проектов, которые войдут в эти направления. В этом случае процедуры отличаются в зависимости от того, являются ли проекты общефедеральными или локальными. В обоих случаях благополучатели проходят проверку Службы безопасности, но в случае с общефедеральными проектами окончательное решение принимает экспертный совет, а в случае с локальными проектами учитывается мнение руководства филиалов Банка.

Есть еще один канал добавления проектов — это конкурс на лучшую идею благотворительного проекта среди сотрудников Банка «Ты можешь помочь». При выборе победителей члены жюри, в состав которого входят топ-менеджеры Банка и ведущие внешние эксперты в области благотворительности, учитывают такие факторы, как: возможность достижения конкретного, измеримого и долгосрочного результата, реалистичность и географический охват проекта, а также возможность привлечения сотрудников и партнеров Банка к реализации проекта. Трем победившим проектам выделяется бюджет на реализацию.

Оцениваете ли вы результаты своей благотворительной деятельности? Если да, то как? Если нет, то почему и планируете ли внедрить этот подход?

Мы всегда стараемся оценить, достигнуты ли заявленные цели проектов и какой эффект эти проекты оказали для общества. В случае присутствия элемента корпоративного волонтерства в программах мы оцениваем количество волонтеров – участников и степень их удовлетворенности.

С какими сложностями вы сталкиваетесь при реализации благотворительной деятельности?

Просьб о помощи всегда гораздо больше, чем доступного бюджета для их осуществления. Но так будет всегда, независимо от объема средств.

Как вы видите дальнейшее развитие благотворительной деятельности компании?

Увеличение доли стратегических проектов среди общего пула проектов КСО Банка, а также расширение географии волонтерского движения в Банке.

Обратно к списку экспертов