Дмитрий Даушев: «Фандрайзинг — не про деньги. Он про отношения»


Где искать фандрайзеров? Как оценивать их труд? Как наладить работу отдела? «Филантроп» публикует выдержки из выступления Дмитрия Даушева, директора по фандрайзингу и коммуникациям «Детских деревень SOS», на конференции «Белые ночи фандрайзинга-2017». Дмитрий Даушев подробно делится опытом организации фандрайзингового отдела — от стратегии до оплаты сотрудников. 

Дмитрий Даушев на «Белых ночах фандрайзинга»

«Я занимаюсь фандрайзингом давно, более 20 лет. Когда пять лет назад меня пригласили возглавить отдел фандрайзинга в проекте «Детские деревни SOS», для меня это был челлендж. Я никогда до этого не был руководителем — всегда был фандрайзером-практиком.

Обзор задач и стратегия

Первое, что я сделал, когда меня позвали на новую должность — потратил несколько дней на изучение работы организации, а потом составил для себя майнд-карту с основными задачами. Я включил в нее корпоративный и частный фандрайзинг, PR, работу с персоналом, базу доноров, возможность партнерства с аутсорсинговыми организациями, работу онлайн и многое другое. Каждая эта веточка раскрывается и получаются дополнительные пункты. Таким образом, у меня перед глазами оказалась полная картина. Исходя из нее, я уже подходил к формированию отдела и набирал людей.

Первична программная стратегия: надо знать, сколько денег вам требуется. Потом вы смотрите, сколько можно получить из проверенных источников. Остаток становится фандрайзинговым планом — мы решаем, откуда взять недостающие деньги. Разницу можно закрыть за счет экономии или за счет дополнительной фандрайзинговой активности.

У нас три основных источника привлечения пожертвований: это массовые частные доноры, корпоративная поддержка и так называемые Major Donors — крупные частные доноры, которые жертвуют большие суммы. У направления работы с Major Donors огромный потенциал: первые большие состояния в России были заработаны в 1990-е годы; сейчас людям, которые сумели это сделать, уже за 60. Они начинают задумываться о том, что будет с их состоянием дальше, понимают, что с собой они деньги не унесут. Сейчас хорошее время для работы с крупными донорами, и мы усиливаем фандрайзинговый отдел в этом направлении.

Структура отдела

Она примерно соответствует распределению источников финансирования. У нас есть отдел, который полностью отвечает за работу с массовыми частными донорами. В этом отделе один сотрудник является координатором направления Face-to-Face, есть специалист, который отвечает за работу с базой данных, за техническую часть, за сведение наших данных с бухгалтерскими, за то, чтобы мы понимали, к каким донорам с какими вопросами обращаться, а также за сайт. Отдельный сотрудник ответственен за продвижение онлайн, рассылки, соцсети и представление нас во внешнем виртуальном мире. Специалист по программе лояльности работает с входящей информацией от доноров — это ответы на письма, звонки, закачка платежей в базу, организация встреч сторонников. Кроме того, сейчас мы ищем координатора по телемаркетингу — мы очень хотим развивать это направление.

Такая структура существует у нас уже два года.

Что касается корпоративного фандрайзинга, у нас есть руководитель и три сотрудника без жесткой специализации (кто-то больше знаком с CRM, а кто-то с телемаркетингом, но четкого разделения полномочий нет), каждый из которых ведет определенные компании.

Когда я пришел на руководящую должность, в отделе было семь человек. Проработав некоторое время таким составом, мы поняли, что больше не тянем. Легко вырасти с 10 тысяч до 100 тысяч. Даже вырасти со ста тысяч до миллиона или двух несложно.

Но когда ты выходишь на обороты, измеряемые десятками или даже сотнями миллионов, нужны новые люди и новые вложения.

Мы пришли к этому около трех лет назад, когда с семи человек расширили отдел до одиннадцати-двенадцати. Теперь два сотрудника у нас занимаются направлением Major Donors.

Похожим образом выглядит структура фандрайзингового отдела фонда «Подари жизнь» (спасибо коллегам за возможность рассказать вам о том, как выглядит их структура): руководитель по работе с юрлицами — это наш руководитель корпоративного фандрайзинга; в работе с массовыми благотворителями тоже задействовано больше людей, чем в работе с корпоративными донорами; так же, как и у нас, два человека занято работой с крупными благотворителями. Похожим образом устроена структура отделов в Greenpeace и других известных организациях. Создавая свой собственный отдел, скорее всего, вы тоже придете к подобной схеме.

Структуры отделов могут различаться в зависимости от особенностей и потребностей организации. Например, у «Подари жизнь» есть координатор по волонтерскому фандрайзингу: это когда ваши добровольцы, например, сотрудники компаний-партнеров, собирают для вас деньги. Отдельно выделена и работа со стационарными ящиками для пожертвований. Кроме того, отдельно существует британский фонд Gift of Life, помогающий подопечным фонда «Подари жизнь».

Корпоративные vs частные пожертвования

Все направления работы связаны. Например, при правильном подходе в рамках программы Face-to-Face, люди, к которым мы обращаемся на улице, приводят за собой свои компании, а любой крупный донор с высокой долей вероятности — владелец собственного бизнеса, и в нем можно пробудить корпоративный интерес. Работая с базой данных, надо обращать внимание на электронные адреса. Если у человека адрес на mail.ru или на gmail.com, это ни о чем не говорит, но если в адресе фигурирует Сбербанк, перед нами потенциальный корпоративный донор.

У людей, которые работают с разными направлениями, должны быть разные компетенции: у человека, который общается с компаниями, они иные, чем у человека, который общается с массовыми частниками.

Возникает вопрос: где проходит граница между крупным частным донором и компанией? Если человек говорит: «Я очень вас люблю и делаю пожертвование со счета своей компании» — это корпоративное пожертвование или частное? Или такой вариант: «Наша компания переведет вам деньги, но нам удобнее сделать это со счета топ-менеджера».

На мой взгляд, разница не в том, откуда пришел платеж, а в том, кто бенефициарий в этих отношениях со стороны донора. Если компания делает пожертвование, пусть даже через кошелек своего руководителя, и при этом хочет отношения, логотип, соответствие корпоративным ценностям — это корпоративное пожертвование. Если за деньгами стоит личная инициатива какого-то человека, даже если он переводит их со счета компании — это частное пожертвование. Вопрос, который позволяет расставить все точки над «i»- «Что будет, если этот человек уйдет из компании?» Допустим, он продает свой бизнес. Будет ли эта компания помогать нам дальше? Нет, конечно. Зато он может открыть другое дело, но продолжит нам жертвовать. Это его частное желание и частные деньги. В случае с корпоративным пожертвованием, смена менеджмента не приводит к разрыву отношений – конечно если они выстроены грамотно.

Откуда брать фандрайзеров

Самый лучший способ — каким-то образом вытащить их из крупных фондов, где они выросли. Шутки шутками, но люди действительно перемещаются между фондами, и не только потому, что они не справились со своими задачами, но и потому, что они дозревают до «потолка» в своей организации, становятся там ведущими специалистами. И это самый лучший сценарий.

Надо обращать внимание на группы фандрайзеров в Facebook, на сообщества благотворительных организаций, на коллег, которые участвуют вместе с вами в профессиональной конференции. Впрямую мы никого не хэдхантим, но даем знать о том, что ищем специалиста, там, где он может нас услышать. Можно позвонить специалисту, который вам нравится, и сказать, что вы в поисках сотрудника — может быть, он даст вам совет, а может, и сам заинтересуется.

Если возможности взять специалиста с опытом работы в другом фонде нет, все зависит от того, какое именно направление вам надо развивать. Можно присмотреться к сфере маркетинга, рекламы, к банковской сфере.

Наши коллеги в Хорватии решили запустить уличную акцию Face-to-Face с профессиональными промоутерами. Акция провалилась, потому что обучить продажам промоутеров, которые привыкли раздавать листовки или говорить «Попробуйте нашу колбасу», оказалось практически невозможно. А Face-to-Face — это, в той или иной форме, продажи. Тогда наши коллеги пошли к телемаркетинговому агентству, которое занимается продажами по телефону, и вывели специалистов этой компании на улицу. Оказалось, что люди, которые умеют продавать по телефону, могут продавать и там. Так что продажников со счетов не скидываем.

Для поиска специалистов мы прибегали и к объявлениям на том же HeadHunter и других ресурсах. Поскольку в объявлении мы использовали слово «фандрайзинг», откликов было не очень много. Этого слова не знают. Человек, который может быть очень хорошим фандрайзером, с высокой долей вероятности пройдет мимо. Наверное, правильнее писать что-то, что позволит людям с нужными вам компетенциями обратить внимание на такую вакансию. Например, мы писали «менеджер по работе с крупными донорами», а можно было написать «менеджер по работе с ключевыми клиентами», и специалисты, которые занимаются этим в банках или крупных компаниях, откликнутся.  Можно даже разместить несколько объявлений с разным текстом.

Постановка задач, аттестация и мотивация

Каждому сотруднику дается хотя бы приблизительный план активности на год, и раз в год проводится аттестация. Оценка может быть высокой, средней и низкой, и она влияет на оплату труда.

Большинство сотрудников подолгу работает у нас, потому что это история не только про деньги. У нас есть специалисты, которые поработали в бизнесе и поняли, что им хочется чего-то еще. За таких людей надо держаться. У меня мотивация чуть другая: меня, например, всегда грели сложные, амбициозные задачи.

Иногда мы пытаемся вместе делать что-то и за пределами офиса — мы проходили квесты, ездили смотреть на журавлей. Организации даже не нужно в это вкладываться: люди делают это за свой счет, когда создается атмосфера, при которой им приятно находиться вместе.

Очень важно отношение к фандрайзерам со стороны коллег и руководства. Нам удалось  объяснить всем сотрудникам организации, что фандрайзеры — люди на передовой, но они не воюют, а дружат с внешним миром, чтобы все могли успешно работать.

Оплата труда

Разброс по фондам огромный. В Москве зарплата фандрайзера начинается с 40 тысяч, но это ассистентские позиции. В больших фондах зарплаты стартуют с 50-60 тысяч и могут доходить до 100-120 тысяч. Если вы на очень мало денег ищете очень хорошего специалиста, скорее всего, вы потеряете много времени и сил.

Этический кодекс содержит настоятельную рекомендацию не использовать прямой процент от привлеченных средств в качестве оплаты труда.

Причин несколько, и они абсолютно разные. Первая, о которой мало кто думает, — защита фандрайзера как профессионала. Специалист имеет право получать стабильную зарплату. Если вы говорите: «Иди и сам себе найди деньги» — это несерьезно. Вторая причина — если зарплата напрямую зависит от процента, открывается простор для манипуляций донором. Очень трудно удерживать этические стандарты, когда думаешь, какой процент ты лично можешь от человека получить. Следующий момент: работа фандрайзеров — это всегда командный труд, в которой включены очень многие специалисты. Каждый сотрудник НКО обязательно должен вносить свой вклад в фандрайзинг. Несправедливо, если сливки будет снимать только тот, кто пришел поработать лицом.

Системы бонусов имеют место быть. Например, если результат нашей командной работы превышает энную сумму, правление может выделить нам премию. Если мы строим взаимоотношения с агентствами, с юрлицами,то отношение к процентным выплатам может быть более гибким.

А вообще, фандрайзинг не про деньги. Он про отношения.

 

+ Комментариев пока нет

Добавьте свой

Leave a Reply