Организация работы благотворительного фонда на основе бизнес-подходов: опыт HR-директора
Элина Полухина, директор по персоналу рекламной группы компаний RCG, бизнес-тренер, интеллектуальный волонтер платформы социальных изменений Todogood, рассказала «Филантропу» об опыте использования бизнес-подходов в работе НКО.
Я работаю с сектором НКО уже три года. Форматы работы разные: как HR-директор я внедряла в корпоративную культуру нашей компании социально-благотворительные проекты как ее неотъемлемую часть; наша копания реализуется свой КСО-проект – Программа социальной адаптации и профориентации воспитанников детского дома «Семья и дом» в г. Орехово-Зуево в партнерстве с Межрегиональной общественной организацией «Старшие Братья Старшие Сестры» (за этот проект мы получили награду в номинации «Гуманитарная миссия» на премии «Создавая будущее», и я разрабатывала и я же реализую этот проект); я провела три стратегические сессии для фондов по вопросу их стратегического развития (два благотворительных фонда, занимающихся проблемами детей, и один общественный фонд); как интеллектуальный волонтер платформы Todogood я в настоящий момент являюсь членом рабочей группы по разработке стратегии развития еще одного фонда, на этой же платформе (Todogood) я модерировала сессию по разработке позиционирования НКО в области культуры и проводила мини-тренинг по мотивирующим коммуникациям для НКО и т.д.
Я убеждена что современные тенденции ведут нас к принципиально другой парадигме взаимодействия бизнес и НКО, чем все предыдущие годы.
Эти тенденции все настойчивее и настойчивее подталкивают фонды на взаимодействие с бизнесом не по принципу «Дайте пожалуйста нам денег», а по принципу «Предлагаем делать совместные взаимовыгодные проекты». То есть самой рабочей моделью их сотрудничества является стратегия win-win, когда в ходе ее реализации свои выгоды получают обе стороны. Пока такая стратегия не стала повсеместной, не все НКО умеют работать в такой модели, не все коммерческие компании осознают ее потенциал. Но будущее – именно за такой формой сотрудничества. Что же дает каждой из сторон такой формат взаимодействия?
Что дает коммерческим организациям сотрудничество с НКО?
-
Дополнительная возможность для реализации своих целей устойчивого развития, а также своей миссии (конечно если миссия и ЦУР – не просто строчки на стене переговорной или на официальном сайте, а компания реально ими живет и работу строит исходя из этих принципов)
-
Повышение лояльности и мотивации сотрудников, а также улучшение HR-бренда. Это измеримый показатель, который может быть вынесен в KPI как HR-директора, так и топ-менеджмента
На примере нашей компании покажу эти результаты. Мы внедряли социально-благотворительные проекты как часть корп.культуры с 2016 года. По итогам 2017 года сделали замеры. Вот какие получили результаты (все замеры проводились по 10-бальной шкале):
Результаты по внедрению социально-благотворительных проектов как части корпоративной культуры: сотрудники оценивали соответствие своего внутреннего ощущения и следующего высказывания: «Для меня важно и ценно что в моей компании развивается направление социально-благотворительных проектов». Результат — 7,93 баллов.
Вовлеченность персонала: +0,75 балла
HR-бренд глазами сотрудников: +0,19 балла
Удовлетворенность сотрудников: +0,23 балла
Лояльность: +0,1 балл
Кандидаты, приходящие на собеседование, все чаще говорят что им понравилась наша компания не только своими проектами и кейсами, но также своей активной социальной позицией и благотворительными акциями и проектами
-
Укрепление репутации компании как социально ответственной организации, усиление коммуникационной стратегии бренда, повышение эффективности взаимодействия со СМИ. Это в зоне интересов PR-директора/отдела внешних коммуникаций и это тоже измеримый показатель
-
Стимулирование продаж, вывод на рынок нового товара (продукта или услуги). Это в зоне ответственности директоров по маркетингу и продажам
61% потребителей в России готовы платить больше за продукцию компаний, ответственно относящихся к обществу и окружающей среде, показало исследование за 2015 год компании Nielsen, мирового источника информации о том, что люди смотрят и покупают. В 2014 году таких было 38%. В мире желание платить за заботу о социуме и экологии выразили 66% (+11 п.п. к 2014 году). Данные ритейл-аудита подтверждают вклад социальной ответственности в рост продаж: реализация продукции компаний, популяризующих свои программы устойчивого развития, в среднем в мире за 2014 год выросла на 4%, в то время как у производителей без подобных кампаний – менее чем на 1%*.
- Укрепление взаимодействия и связей с органами региональной и федеральной власти (GR)
Что дает некоммерческим организациям сотрудничество с бизнесом?
-
Финансовую поддержку для реализации своего основного предназначения
-
Доступ к ресурсам (не только финансовым, но к целому ряду других, например профессиональные компетенции интеллектуальных волонтеров, бесплатные «руки» волонтеров на мероприятиях и пр.)
-
Выход на новые целевые аудитории – доноров (бизнес), волонтеров (люди) через реализацию взаимовыгодных проектов
-
Дополнительные возможности для продвижения своего бренда
-
Повышение эффективности своей деятельности, качества и масштабов
Но для этого и бизнес, и некоммерческие организации должны пройти определенный этап изменений и развития. С чего начать? Ну конечно же с обучения и получения недостающих знаний и навыков. И конечно же с пересмотра/аудита стратегии развития фонда, если она у вас существует, или с ее разработки, если по какой-то причине ее у вас до сих пор нет. В данной статье я расскажу свое видение, основанное на знаниях и личной практике – что должно получится в итоге этой работы по разработке стратегии развития.
Истина в win-win: как сделать благотворительность частью корпоративной культуры
В результате проделанной работы у фонда должны быть описаны следующие пункты. Они должны быть именно описаны и зафиксированы на бумаге, а не просто где-то кем-то устно обсуждены или еще хуже, если они существуют только в голове учредителя фонда:
-
Миссия (возможно вам пора ее пересмотреть/переформулировать?):
Ради чего или ради кого мы ведем свою деятельность? Какую высшую цель, полезную для общества, преследуем?
-
Видение:
Как мы представляем свой фонд на горизонте 3-5-10 лет?
-
Стратегия:
Каковы результаты аудита текущей ситуации – «где мы сейчас?» И где мы хотим быть через 1-3-5-10 лет – «куда хотим прийти»? Каковы стратегические цели? Как мы будем реализовывать свою миссию и видение, как достигать целей (это и есть стратегический план.
-
KPI (ключевые показатели эффективности и результативности):
Как поймем что успешны в достижении своих целей, по каким критериям, показателям? Какие KPI будут стратегическими, а какие – тактическими?
-
Тактический (операционный) план:
Пошаговый план реализации, которые описывает кратковременные ежедневные цели и задачи для всех направлений деятельности фонда и всех должностей.
Почему я начинаю с миссии? На моем опыте было например два фонда, которые на рынке существуют уже довольно давно, около 10 лет. На первой установочной встрече на вопрос «а какая у вас миссия?» они ответили как под копирку что-то скучно-формальное и ответили тоже скучно-формально, без особого блеска в глазах. Зато видели бы вы этих людей спустя три-четыре часа после начала сессии, когда мы докопались-таки до их истинной миссии, как она звучит сейчас, спустя 10 лет, в их сердцах, как она ведет их по жизни и в их работе.
«Да-да, как верно, я именно ради этого работаю, и хочу дальше заниматься этим! Это вдохновляет! Хочется немедленно идти и горы свернуть!» — вот такие отзывы были от них, а видели бы вы их глаза – в них было вдохновение, воодушевление и счастье.
Итак, возвращаясь к разработке стратегии развития фонда. В итоге у вас будет стратегическое и тактическое планирование (куда идем? как идем? как оцениваем эффективность и результативность?) по трем большим блокам:
Организационная стратегия
Она будет включать в себя миссию, видение, стратегические цели, текущие/планируемые позиции в отрасли и позиционирование в целом, бизнес-модель (целевые аудитории, направления деятельности, ключевые партнеры, ключевые ресурсы, система коммуникации с целевыми аудиториями, источники поступления средств, структура расходов), стратегические KPI фонда.
В этом блоке как правило тоже происходят чудесные метаморфозы, особенно с таким понятием как KPI. Почти все фонды изначально пытались меня уверить что сухие цифры, которыми я предлагаю оцифровать их деятельность, никак им не подходят и даже невозможно их подобрать. В результате мы находим приемлемые показатели, которые с одной стороны помогут объективно оцифровать основную деятельность фонда – в количественных и качественных показателях. С другой стороны, они, эти показатели, будут достаточно убедительны для учредителя/правления, чтобы он дал свободу действий директору, не вмешивался в операционку и получал устраивающие его отчеты по основным показателям деятельности фонда. Это бывает актуально в том случае если например в фонде есть исполнительный директор, а учредитель все время пытается вмешиваться в его работу. Ну и наконец эти отчеты с KPI будут убедительно для внешней отчетности – для СМИ, для бизнеса, для доноров-физлиц.
Программная стратегия
Здесь будут описаны (предварительно проаудированные) программы фонда (их цели, задачи, наполнение), их количество, оценка эффективности и результативности (KPI программ), прозрачная система отчетности по ним, включая социальный результат и социальный эффект.
У меня был случай, когда фонд, достаточно продвинутый, хотел выйти к бизнесу с предложением о совместном большом проекте, требующем серьезных вложений от бизнеса в качестве донора.
Фонд рассказал мне о большом количестве проводимых ими программ и мероприятий. Но на мой вопрос — «Да, согласна, у вас много мероприятий проводится, а каков социальные результат ваших программ, и каков социальный эффект?» — выяснилось что таких KPI у них нет ни в одной программе и нет в фонде вообще, ни социальный результат, ни социальный эффект они никак не измеряли, и в общем-то до сих по не ставили себе такой цели. У меня, как у представителя коммерческой организации, возник вопрос: «Коллеги, вы хотите получить от корпорации серьезные деньги на совместный проект, как вы будете аргументировать важность ваших программ, какой прогнозируемые социальный результат и социальный эффект будете показывать потенциальным партнерам-донорам из бизнеса?».
Поэтому, если вы планируете развиваться как современный и прогрессивный фонд, который приходит к бизнесу не с просьбой «Дайте денег», а с предложением совместных проектов, то при стратегическом планировании деятельности фонда я бы подходила к этой работе исходя из цепочки достижения социального эффекта: «деятельность фонда – непосредственный результат деятельности – социальный результат – социальный эффект». По большому счету это и есть план реализации миссии фонда.
Большой вопрос: что такое технологии Big data и чем они полезны НКО
В нашем корпоративном КСО-проекте «Программа социальной адаптации и проф.ориентации воспитанников детского дома «Семья и дом», который ы реализуем совместно с МОО «Старшие Братья Старшие Сесты» у нас закреплены вот такие KPI на 2017/2019 г.г.
-
Количество организованных и проведенных нами мероприятий для детей/ Количество детей-участников на мероприятиях
-
Эффект от мероприятий:
-
замеры психологов и результаты тестирования на начало программы и в конце программы
-
количество определившихся с профессией по своему желанию (есть понимание что из себя представляет профессия, какие возможности и перспективы, что профессия действительно подходит под личностные особенности, желания и устремления подростка)
-
количество поступивших в учебные заведения по выбранной специальности
-
Количество детей, которые получат наставника / Количество наставников, которых мы привлечем, и которые пройдут обучение и получат психологическое сопровождение от БФ
-
Количество сотрудников RCG, которые вовлеклись в проект в разных ролях (волонтер и пр.)
Если говорить о стремлении к социальному эффекту, то вот такое видение мы запланировали в начале нашего проекта:
Операционная стратегия (стратегии по функциональным направлениям)
Здесь разместится вся ваша операционка: стратегия фандрайзинга, кадровая стратегия, маркетинговая /коммуникационная и пр. – каждая со своими KPI.
На данный момент далеко не все НКО умеют (и хотят) работать на основе такого бизнес-подхода. Хотя эти бизнес-подходы, как показывает практика, прекрасно накладываются на этот вид деятельности и адаптируются под специфику НКО. Но спросите сейчас у любого фонда (возможно за исключением входящих в топ-10), есть ли у них в наличии: стратегия развития, операционный тактический план, внятная и оцифрованная коммуникационная и фандрайзинговая стратегия, оценка деятельности фонда в целом и эффективности отдельных программ и проектов (как краткосрочных, так и долгосрочных), KPI, понятная и прозрачная система отчетности (перед учредителями, перед донорами, перед обществом и СМИ), системная работа с партнерами, волонтерами, донорами. А бизнес-этика? Вовремя приходить на встречи и переговоры с представителями бизнеса, соблюдать дедлайны, вести статусы совместных проектов, вовремя отвечать на письма и непрерывно поддерживать коммуникацию. Поэтому зачастую эмоциональность на переговорах с бизнесом — есть, а системности, понятного для коммерческих компаний бизнес-подхода, рациональных бизнес- доводов и аргументов, оперирования не только непосредственными результатами, но и достигаемым социальным эффектом – недостаточно.
Справедливости ради следует сказать что пока понимания сути той самой стратегии win-win, когда выгоду получают все стороны, не хватает у НКО и у бизнеса почти в одинаковой степени, может быть за исключением самых крупных корпораций и фондов.
Таким образом зон развития и у бизнеса, и у НКО более чем достаточно, и многие из них, осознавая последние тенденции в экономике, активно ищут возможности для этого. Что будет далее с теми, кто этого не хочет, покажет жизнь.
+ There are no comments
Add yours