О том, зачем некоммерческим организациям нужно учиться мыслить в бизнес-категориях, что такое социальные финансы, в чем разница между российскими и западными НКО, а также о бизнес-модели фонда CAF Россия в интервью «ДиБ» рассказывает директор этой организации Мария Черток.

Откуда вообще возник интерес к такой теме, как «социальные финансы»? Для НКО это вещь новая, необычная и малопонятная.

Наш сектор должен радикально увеличиться в размере — иначе он обречен оставаться «на полях» общества, в маргинальном состоянии. А для того чтобы он рос, должен усилиться процесс его насыщения финансами. В общем и целом даже самые лучшие некоммерческие организации влачат, прямо скажем, полунищенское существование… Я все больше убеждаюсь в том, что сектор без ощущения минимальной финансовой обеспеченности, устойчивости не сможет вырасти в размерах и стать реальной движущей и действующей силой, равным переговорщиком в отношениях с властью относительно, например, социальной, образовательной, миграционной политики и прочих важных для общества вопросов.

Очевидно, что это не может происходить «одноканально», то есть нельзя рассчитывать, что за счет фандрайзинга можно будет добиться значительного роста — в разы: не на 5–7, а на 300 или даже 3000 процентов. Фандрайзинг, конечно, надо развивать, но ограничиваться им нельзя, потому что у него есть некий предел — он связан с культурными, социальными, экономическими факторами. Несомненно, общество будет становиться более щедрым, но в 3 раза щедрее за год не станет точно, и даже за несколько лет. Соответственно, надо открывать какие-то новые каналы финансирования.

Некоммерческий заработок

Про фандрайзинг худо-бедно все НКО знают. Кто-то лучше умеет это делать, кто-то — хуже. А про все остальное, боюсь, мало кто что-то вообще может сказать. Есть ли уже сейчас какие-то способы и возможности для НКО зарабатывать деньги?

На мой взгляд, совершенно очевидная вещь — это коммерческая деятельность. Об этом уже начинают говорить, но очень мало. НКО уже сейчас могут оказывать услуги разного рода — в первую очередь, конечно, связанные с миссией организации (никто не призывает открывать свечные заводики), и, может быть, продавать собственные изделия, например. Хорошо бы, чтобы у нас открывались благотворительные магазинчики как в Великобритании — там сейчас огромный спрос на них в связи с кризисом, кстати. Второй вариант — регистрировать хозяйственное общество: коммерческую организацию при некоммерческой, которая прибыль может отправлять на финансирование уставной деятельности НКО. Существуют и другие варианты. Например, если есть излишки площади, можно их сдавать в аренду. Если есть излишки средств — что, конечно, очень оптимистичное предположение, но иногда они реально могут быть, например перечислены средства на долгосрочный проект и часть их пока свободна, — тогда можно воспользоваться депозитом и получить дополнительный доход. Это не услуги или торговля, но, тем не менее, пассивная коммерческая деятельность. Ей заниматься проще, потому что требуется мало специальных трудозатрат.

Понятно, что заниматься коммерческой деятельностью было бы гораздо привлекательнее, если бы административно-бухгалтерски это было бы делать проще и если бы доходы, полученные в рамках коммерческой деятельности НКО, освобождались от НДС и налога на прибыль. Но нам никогда не удастся добиться изменения законодательства, если объем такой деятельности не станет заметным.

Существует расхожее мнение, что НКО не должны зарабатывать. Это сугубо советское наследие или в западных странах тоже можно встретить такое отношение?

Я думаю, это исключительно наше — ощущение, что если НКО зарабатывают, то кто-то на этом обогащается. У нас все время есть стремление провести жесткую границу: если некоммерческая организация, то, значит, не должно быть никакой коммерческой деятельности, а если бизнес, то исключительно бизнес — «акула капитализма». А в мире все происходит уже в гораздо более сложных формах, смешанных: может быть чуть-чуть бизнес и чуть-чуть не бизнес или же НКО, активно пользующиеся рыночными инструментами.

Это приносит и бóльшую социальную отдачу, в том числе. Например, если речь идет о создании рабочих мест, то это вполне можно делать в рамках обычных рыночных моделей. Открывают, например, рестораны, в которых работают девиантные подростки, которые таким образом приобретают профессию, опыт, получают тренинг и дальше могут уже на обычном рынке устраиваться. И НКО относятся к этому как к рыночной деятельности, конкурируют с другими такими же субъектами ресторанного рынка. Клиенты не ходят туда «из жалости». Туда ходят, потому что это хорошие рестораны.

Западный опыт и российские реалии

У западных НКО в этом смысле опыт уже значительно богаче, чем у российских. О каких-то интересных проектах вы могли бы рассказать?

Очень важно иметь в виду, что на Западе формируется активная инфраструктура, которая позволяет такого рода процессам происходить. В сфере законодательного регулирования создаются условия, появляются отдельные институты, которые поддерживают подобное движение. Одна из первых британских историй такого рода — инициатива CAF Venturesome. Она базировалась на очень простом представлении, что НКО нужны разные типы денег — не только гранты. И это, благодаря помощи венчурных капиталистов, предоставивших свои средства, удалось создать. Опыт довольно быстро распространился — сейчас в Британии, например, уже государство само создает аналогичные инициативы и новые возможности для НКО. Такая известная организация, как UnLtd, в свое время получила огромную субсидию от британского правительства на создание системы поддержки социальных предприятий. Был создан и так называемый «Социальный банк», который призван компенсировать падение государственного финансирования благотворительных организаций в результате кризиса.

Создаются смешанные формы капитала: частично это может быть заем, частично — грант, частично — заем под проценты, частично — без процентов. Все зависит от конкретной ситуации, от конкретных нужд организации, а также и от того провайдера, о котором идет речь. В Venturesome есть и такая возможность: если получен заем, а отдавать нечем, то его можно перепрофилировать в грант — никто банкротить НКО не собирается. Понятно, что у некоммерческих организаций в любом случае несколько иная реальность, чем у коммерческих. Поэтому формы эти создаются отдельно от обычных банковских продуктов.

Это характерно для ситуации, когда есть уже сложившийся некоммерческий сектор, с устойчивой репутацией. Когда и государственное отношение к нему имеет долгую историю, и бизнес хорошо понимает, что это такое. В этом случае все, о чем мы говорим, начинает работать и становится очень эффективным. А как это делать у нас, в принципиально иных условиях?

Несомненно, наша «незрелость» служит останавливающим, отрезвляющим фактором. С другой стороны — это то, с чего я начала: если у нас не будет появляться новых финансовых возможностей, то и никакой зрелости сектора ниоткуда не возьмется. Этот новый подход способствует зрелости сектора не только в плане финансирования. Когда НКО начали всерьез претендовать на займы или аналогичные формы финансирования, у тех, кто займы дает, появилась реальная потребность в доказательствах эффективности работы этих организаций. Что, кроме всего прочего, способствовало созданию новых способов оценки и внедрению различных показателей эффективности в деятельность НКО. Таким образом, это катализирует созревание сектора.

Мы все еще не очень требовательны к себе в этом отношении. Мы убеждены, что делаем хорошее дело и что все это должны понимать. Плюс мы сейчас еще PR’у подучимся немного и будем рисовать красивые картинки, отчеты, на сайте у нас правильные слова будут. Но дело же не только в этом. Дело еще и в материальных способах доказательства того, что продукт, который НКО выдает «на-гора», достойный. А мы даже и в терминах продукта еще не научились про свою деятельность говорить.

Это неизбежно придется делать — конкуренция за средства доноров, в том числе традиционных, будет увеличиваться, равно как и за государственные средства. Государству нужно что? Формулы, показатели, экономическая эффективность, расчеты… И в этом смысле, даже вне контекста социальных финансов, организациям так или иначе придется проникаться идеей оценки собственной эффективности, ее представления в каких-то осязаемых формах. Другое дело, что это довольно сложно, требует, в том числе, и ресурсов — и профессиональных, и других…

Да, именно об этом всегда раздается плач НКО при обсуждении оценки эффективности: «У нас нет ресурсов!»

Ну, может быть, в конечном счете и ресурсов станет от этого больше — перестанут тратить деньги на что-то, потому что вдруг поймут, что не надо на это тратить, если проведут экономический анализ своей работы. В экономических терминах НКО о себе пока даже и не думают. Поэтому для меня тема социальных финансов имеет вторую сторону, очень важную: образовательную, просветительскую.

Интересно, госсубсидии, которые недавно начало давать НКО Минэкономразвития, — новый появившийся экономический механизм, — могут как-то сподвигнуть НКО рассматривать себя с экономической точки зрения?

Могут. С одной стороны — госсубсидии, с другой — там еще предусмотрена обширная программа обучения для НКО. Судя по тому, насколько организаторы этой программы со стороны государства открыты к диалогу, может появиться возможность реализовывать и такой подход в обучении. Что было бы очень правильно.

А НКО как просветители и «продвигатели» этой темы — что могут делать? Может быть, как-то на своем примере показывать, как можно себя понимать и действовать в экономическом контексте?

Да, я считаю, что сила примера очень велика. Мы видим в НКОшном горизонте некоторые организации, которые особенно успешны, и что думаем? «У них просто денег много, и поэтому они могут все это сделать». Мы очень часто сталкиваемся с этим мнением относительно CAF: «Ну, CAF — богатая организация, о чем мы говорим, поэтому ему удается и то, и другое, и пятое-десятое…» CAF вовсе не богатая организация — довольно крупная, и в финансовом отношении тоже, но каждая копейка достается пóтом и кровью. И ни на что лишнее мы просто не имеем возможности тратить эти деньги, так же как и все остальные НКО.

Мы не научились еще рассказывать о своей экономической кухне. Мы рассказываем о своих программах, о результатах, о миссии. Но нет пространства, где НКО делились бы друг с другом тем, как все это внутри устроено. За счет чего, за счет каких ресурсов, каких внутренних механизмов возможен успех или неуспех. Неуспехами, кстати, иногда гораздо полезнее поделиться, чем успехами.

Деловые газеты любят, например, публиковать кейсы: как поднялся какой-то малый бизнес, и там они как раз внутреннюю кухню, в том числе экономическую, рассматривают. Хорошо бы и для НКО что-нибудь такое сделать. Это было бы, на мой взгляд, очень интересно и полезно. Посмотреть, какие организации применяют какие подходы для диверсификации собственного финансирования, стабилизации своей бизнес-модели. У нас такого анализа пока совсем нет. В терминах бизнес-модели мы и не думаем, не говоря уже о том, чтобы проводить анализ.

Пример CAF

Может быть, прямо сейчас и начать? Рассказать про CAF — про бизнес-модель и про то, какие, может быть, нестандартные, необычные для НКО финансовые инструменты используются?

Я не думаю, что мы используем какие-то нестандартные и непривычные инструменты. Но просто стремимся к тому, чтобы максимально реализовать все возможности, которые наше законодательное поле предоставляет.

Большая часть нашего финансирования — это целевое финансирование, которое идет от разного типа доноров. Кто-то поддерживает наши инициативные проекты и программы, которые мы сами придумываем и в режиме фандрайзинга ищем для них средства. Как правило, это западные доноры — от Фонда Мотта до Европейской комиссии.

Значительная часть целевых средств — это средства на программы, которые мы реализуем совместно с донорами, которые в пределе могут быть названы даже нашими клиентами. По сути дела, это партнерские программы, где в первую очередь правила игры и приоритеты определяет сам донор, хотя мы активно участвуем в формировании этих программ и в нахождении оптимальных решений. Большинство наших грантовых программ таковы. Мы стремимся к тому, чтобы эти программы были самоокупаемы: нам очень важно понимать, сколько конкретно стоит реализация каждой из них. В терминах как прямых расходов (связанных, например, с поездками, мероприятиями, публикациями), так и загрузки наших специалистов, а также тех непрямых расходов, которые организация несет при обслуживании этой программы. И у нас есть довольно сложная детальная система разработки бюджета программы. Она направлена на то, чтобы спрогнозировать полную стоимость ведения программы и предъявить ее нашему партнеру, который программу финансирует.

Кроме того, у нас есть небольшой эндаумент, доход от которого позволяет нам закрывать самые сложные административные расходы и делать инициативные проекты, за которые не платят внешние доноры: например, разрабатывать и поддерживать портал «Филантроп» или сайт «Благо.ру» для совершения частных пожертвований.

Для нас очень важно, что мы имеем возможность делать то, что считаем нужным для исполнения своей миссии. И эндаумент играет в этом значительную роль. Хотя, как я сказала, он небольшой и в нынешнем инвестиционном климате не лучшим образом себя проявляет.

Помимо этого, несколько лет назад, когда мы поняли, что внутри организации появляются коммерческие услуги, мы зарегистрировали общество с ограниченной ответственностью (ООО), которое в себе все эти коммерческие услуги и сосредоточило. Например, администрирование программы «Им нужна Ваша помощь» (программа вовлечения сотрудников компаний в благотворительность) — коммерческая услуга, связанная на 100 процентов с нашей миссией (просто ее удобнее оформлять как коммерческую услугу). И там же — наши консультационные услуги. Опять же, они все лежат в сфере филантропии: консультирование компаний, фондов, частных лиц по различным аспектам построения благотворительной деятельности, повышения ее эффективности, и юридические услуги, связанные с регистрацией НКО. Наша коммерческая деятельность продолжает нашу профессиональную активность и позволяет нам реализовывать свою миссию — просто в другой форме, в то же время создавая еще одну статью дохода. После уплаты всех налогов прибыль ООО передается на уставную деятельность в CAF и поддерживает разные наши задумки и административные расходы.

Итак, у нас есть чистый фандрайзинг, партнерские инициативы (которые не вполне фандрайзинг, сложнее устроены), эндаумент и инвестиционная деятельность, и есть коммерческая деятельность как таковая, которая реализуется через дочернее хозяйственное общество. Еще есть небольшое финансирование от британского CAF — совсем незначительное, доля процента от общего оборота.

Финансовый оборот за прошлый год составил около 7 миллионов фунтов, в годовом отчете это все есть, мы включаем цифры как по филиалу, так и по ООО.

На ближайшее время Вы видите какие-то перспективы, что-то хотелось бы еще попробовать, какие-то новые финансовые инструменты?

Мне бы хотелось попробовать займовую схему. Применение займов — намного шире, чем организация социального предпринимательства. Некоммерческие организации, получающие, например, финансирование от Европейской комиссии, должны сначала вложить 20–30 процентов своего финансирования, а потом, по предоставлении финансового отчета, получить последний транш. Или НКО, работающие по госконтрактам. Очень часто требование — сначала работать за свои деньги, а потом задним числом получить средства. А где взять-то НКО эти деньги? Понятно, что в некотором смысле это уже госгарантия и рисков нет у того, кто займы дает. Но, тем не менее, заем такой получить негде. И поэтому многие организации просто не могут вписываться в такие истории, и эта возможность для них закрывается.

Что можно порекомендовать, пожелать нашим НКО? С чего начинать в освоении социальных финансов — куда идти, что делать?

На мой взгляд, нужно отойти на шаг назад и подумать о себе не как об организации, которая, например, развивает детей-инвалидов или помогает бабушкам и дедушкам, а как об организации, у которой есть доходы, расходы, разные типы услуг и продукты. Посмотреть, сколько каждый из них стоит, и быть готовым к тому, чтобы на основе этого экономического анализа что-то поменять. То есть сделать экономику организации фактором принятия решений. Ну, например, если мы что-то делаем и нам кажется, что это полезно, а при этом ну никак не понятно, как это финансировать, то, может быть, от этого следует отказаться. Или придумать, как где-то в другом месте мы будем зарабатывать столько, что можно будет это финансировать из собственных средств. Вот такой очень простой анализ, который на первом месяце обучения в бизнес-школе студенты изучают, нужно провести. Может быть, надо найти каких-то бизнес-консультантов pro bono, которые помогут в этом. Это, в некотором смысле, выход за рамки своих стереотипов, что по-человечески трудно. И профессионально тоже трудно. Меняться вообще трудно.

А каким организациям это необходимо в первую очередь?

Всем. Особенно тем, кто испытывает сложности с финансированием. Тем, кто не может сделать всего, чего хочет, в силу отсутствия денег. Либо не может даже сделать того, что раньше мог. Есть сферы, которые сейчас теряют деньги просто в огромных количествах. Например, сфера ВИЧ/СПИД осталась без денег в связи с уходом из России Глобального фонда. Этим организациям предстоит пройти огромные изменения в своем понимании того, как можно финансировать эту деятельность, иначе они просто вымрут. То же самое касается правозащитных организаций. То есть чем сложнее и непопулярнее тема, тем более трудная ситуация с деньгами и тем больше надо искать новые решения, решения следующего поколения.