Эксперты о корпоративном волонтерстве: опыт фонда «Виктория»


Эксперты о корпоративном волонтерстве: опыт фонда «Виктория» 

Ирина Швец, Директор ГБУ «Мосволонтер», экс-руководитель программы «Добровольцы» Фонда «Виктория» 

Как все начиналось?

IMG_0654Благотворительный детский фонд «Виктория» был создан в ноябре 2004 года по инициативе Николая Цветкова, Председателя Совета директоров ОАО «Финансовая корпорация «УРАЛСИБ»  с целью качественного улучшения жизни детей, находящихся в трудной жизненной ситуации, в первую очередь,  детей-сирот и детей, оставшимся без попечения родителей.

Одна из программ Фонда под названием «Добровольцы» состояла из трех проектов: «Корпоративное добровольчество», «Молодежное добровольчество» и «Системное добровольчество». Я была  разработчиком и руководителем этой программы. Нам помогали эксперты по добровольчеству Галина Бодренкова и Елена Захарова, Олег Решетников, Сергей Тетерский, Николай Слабжанин. Нашей командой был изучен Международный и Российский опыт добровольческой деятельности.

Учредитель нашего Фонда поставил задачу разработать и внедрить долгосрочную модель помощи детям-сиротам, предоставляя возможность каждому сотруднику «Финансовой корпорации «УРАЛСИБ», неравнодушному к судьбе детей-сирот, реализовать себя в качестве волонтера (добровольного помощника) и лично принять участие в помощи детям.

Финансовая компания «УРАЛСИБ» присутствовала в 40 регионах РФ. Первый пилотный проект программы «Корпоративное добровольчество» мы реализовывали в трех регионах: Нижегородской, Смоленской областях и Краснодарском крае. Модель взаимодействия строилась на основе государственно-частного партнерства.

Регионы и детские дома тщательно отбирались. Во-первых, мы взяли регионы из разных федеральных округов, чтобы отработать модели функционирования программы в разных социально-политических и экономических условиях. Во-вторых, нам была важна поддержка администрации регионов, руководства филиалов Банка «УРАЛСИБ» и наличие сильной некоммерческой организации и, конечно, желание всех участников внести личный вклад в развитие добровольческого движения.

Одна из ключевых задач программы корпоративного добровольчества, помимо помощи прямому благополучателю, состояла в описании организационной модели. В рамках нашей корпоративной культуры был разработан образ добровольца – «Человека доброй воли». Мы очень четко прописывали качества этого образа. Был разработан образовательный модуль по всем направлениям, при помощи которого мы проживали этот образ и приходили к осознанному участию в добровольческой деятельности.

Чтобы запустить полноценную работу в пилотных регионах, нам потребовались 18 месяцев. Четкая проработка проекта на старте позволила добиться запланированных результатов. В итоге этот проект получил высокую внешнюю экспертную оценку и был тиражирован еще в 12 регионах.

Подготовительная работа

Существует мнение, что если сотрудники той или иной компании в свои выходные занимаются добровольчеством, то это и есть корпоративное добровольчество. Мы считаем это мнение не совсем корректным. Для нашего фонда и для ФК «УРАЛСИБ» корпоративное добровольчество – это когда компания ресурсно поддерживает своего сотрудника. Корпоративное волонтерство было вписано в стратегию развития компании, а это ключевой фактор успеха. Под это выделялись ресурсы, проводились мероприятия. Это было полноценное направление в структуре бизнес-компании.

Когда мы начинали, КВ было исключительно идеей учредителя. Никто другой из руководителей не понимал, зачем это нужно. Была проделана большая подготовительная работа только для того, чтобы вовлечь огромное количество топ-менеджеров. Я ездила на встречи с презентациями, рассказывала, что такая деятельность позволяет выстраивать взаимодействие с сообществом на взаимовыгодных условиях, формирует позитивное общественное мнение о бизнесе и является малобюджетной рекламой в сообществе. Говорила, что это очень важно при формировании и укреплении корпоративного духа, что такая деятельность позволит развивать горизонтальные связи в компании, удерживать лучшие кадры.

Надо пониматъ, что у всех топ-менеджеров в компаниях есть образовательные модули. Туда мы включили и наши программы, чтобы рассказать, какая польза для компании, для сотрудников, и  что именно нужно сделать, для запуска проекта.

Для нас было важно, чтобы добровольчество рассматривалось компанией как услуга по отношению к сотрудникам. Это был ключевой момент.

Прежде чем начинать совместную деятельность, направленную на помощь детям-сиротам, в бизнес–компаниях мы провели исследование целью которого было определить потребности и готовность к корпоративному добровольчеству и выявить потенциал сотрудников для участия в добровольческой деятельности. Очень важно было понять на старте основные факторы внутри компаний, влияющих на развитие добровольчества и выработать рекомендации для запуска системных программ в компаниях.

Опрос проводился через единую электронную систему. Было важно понять, хочет ли сотрудник участвовать в добровольческой деятельности. Если хочет, то какие у него мотивы, запросы. Исследование разделяли между топ-менеджерами и рядовыми сотрудникам. Результаты были потрясающими. Исследование также позволило нам определить ключевую группу благополучателей. Практически 80% хотели помогать детям-сиротам. В результате исследования мы выяснили желания добровольцев, уровень осознанности и возможности компании.

Работа изначально предполагалась многосторонняя. В нее планировалось вовлечь большое количество участников — фонд «Виктория», ФК «УРАЛСИБ», детские учреждения, местные органы государственной власти, СМИ, местные НКО. На наш взгляд, без участия всех сторон невозможно сделать качественный системный и долгосрочный проект. Приезжая в регион, мы проводили круглые столы, собирали всех участников, рассказывали о нашей модели, о том, как мы предлагаем выстроить наше взаимодействие.

Важным партнером были СМИ. Даже в 2010 году СМИ мало говорили о теме сиротства, а если и говорили, то очень некорректные вещи. Нам было важно получить их как союзников и обучить, как говорить на эту тему правильно, чтобы не навредить.

В отношении учреждений в той или иной степени был задействован административный ресурс. Но нам было позволено выбирать детские учреждения. Например, были случаи, когда я приезжала, а директор мне говорил: «Вот, ваши волонтеры сейчас всех детей разберут. А нам что делать, закрываться что ли?» В таком учреждении мы не работали.

Главная идея

Добровольческая помощь может быть системной и эффективной лишь в том случае, когда при ее планировании учитываются реальные потребности детских учреждений и их воспитанников. Поэтому было принято решение о создании «базы потребностей» ребят из детских учреждений. Мы собрали более 8000 индивидуальных и коллективных просьб. Все поступившие в ходе анкетирования запросы были проанализированы, систематизированы, проранжированы по степени актуальности. В ходе исследования было выявлено, что основные индивидуальные потребности детей подразумевают помощь со стороны наставников-добровольцев в учебе, спорте, при занятиях творчеством, совместном проведении свободного времени и др. Основные потребности детских учреждений состояли в проведении тематических занятий, праздников, экскурсий и походов, ремонте и обустройстве помещений, профориентации воспитанников.

Результатом нашей подготовительной работы стала «карта наложения» потребностей и возможностей. База потребностей размещалась в бизнес-компаниях. В результате сотрудники понимали, что детский дом — это не безликие дети, а абсолютно конкретные Петя, Вася, Маша, Катя, и у них есть ясно обозначенные потребности. Учитывая вышеперечисленные нужды детей и детских учреждений, мы разработали комплексные программы мероприятий, направленные на духовно-нравственное развитие, формирование навыков здорового образа жизни и профилактику вредных привычек, профориентацию и развитие творческих способностей детей.

Например, кому-то из детей была нужна помощь в учебе, кому-то хозяйственно-бытовые навыки, кто-то хотел научиться печь пироги, кто-то вышивать, кто-то заниматься спортом. Под это все создали вакансии. Например, ребенок говорил, что очень хочет научиться играть на гитаре, и эта потребность «висела» в базе, и мы искали сотрудника компании, готового помочь.

Отдельно мы определяли базу потребностей самих учреждений. Например, входя в детское учреждение, мы видели, что там нужен капитальный ремонт, не хватает финансирования на проведение дополнительных экскурсий и т.д. Их интересы тоже было важно удовлетворить.

Работа с НКО. Система операторов.

Разумеется, добровольческая деятельность не являлась профильной для «УРАЛСИБА», поэтому на местах в качестве связующего звена между бизнесом и благополучателем выступали местные НКО — операторы, которых Фонд выбирал на конкурсной основе. Нам был важен уровень этой организации, профессиональные качества сотрудников, которые там были, программы, которые они реализовывали. Важно было и то, как их поддерживает государство, какая у них репутация.

Мы заключали договор, и давали четкое техническое задание по шагам. Мне было важно, чтобы всё везде было системно. При этом все три региональные программы отличались друг от друга, везде были свои «изюминки».

Волонтеры предоставлялись местными филиалами компании «УРАЛСИБ». В итоге в нашем проекте принимали участие 12 бизнес-компаний – все из финансовой корпорации «УРАЛСИБ». Оператор выявлял фронт работ для добровольцев (база возможностей, вакансии для добровольцев), привлекал потенциальных участников мероприятий, организовывал добровольческие мероприятия, продвигал  добровольчество с помощью СМИ как ценность и важнейший ресурс современного общества.

Роль фонда «Виктория» была в разработке модели, во внедрении ее, в создании социальной инновации. Наши операторы на местах не работали сами по себе. Мы мониторили их работу, проверяли аналитические отчеты. Не просто: мероприятие прошло и все счастливы. Такие отчеты нас не устраивали.

Кстати, изданные тогда методические пособия для регионов, до сих пор имеют ценность.

Важной задачей НКО было проведение исследований в детских учреждениях, сбор базы потребностей. Это огромная, колоссальная работа. НКО также формировали информационное поле в регионе. Знакомили с программой и отчетами местные власти, СМИ.

НКО передавали базу потребностей и вакансий в компании, а менеджеры должны были разместить, оповестить и найти подходящих людей. Таким образом НКО привлекали добровольцев, готовили их, мотивировали, организовывали их труд, поощряли, сопровождали. НКО анкетировали и собеседовали сотрудников. Находили оптимальное для них дело.

НКО предлагали конкретные программы, согласовывали их с нами и детскими учреждениями, чтобы вписаться в их программу, проговаривали ресурсную базу с органами власти.

В каждом сиротском учреждении был определен ответственный сотрудник — куратор. А рядом с ним стоял сотрудник НКО, который курировал эту программу и осуществлял связь между учреждением и бизнесом. Кураторов обучали мы. В противном случае мы могли как угодно организовать наши группы, но нам были бы не рады в детском учреждении. Образовательные блоки были рассчитаны на кураторов и сотрудников детского учреждения и детей.

Оказалось, что благодаря нашей программе по работе с детьми мы повысили уровень компетенций НКО. Мы обучили их бизнес-подходу, научили говорить на понятном для бизнеса языке, просчитывать результаты, шаги, ресурсы, которые в это вкладываются. Чтобы быть в отношении бизнеса партнерами, а не просителями. Это важный момент взаимодействия, когда за стол переговоров садится сильная власть, сильный бизнес, детские учреждения, СМИ и профессиональные некоммерческие организации. Все организации, с которыми мы сотрудничали, сейчас успешно работают в своих регионах. Наши программы продолжаются.

За время реализации проекта удалось добиться, чтобы в каждом филиале УРАЛСИБа был свой бюджет на благотворительность, координатор и необходимые ресурсы для реализации. К тому же, мы научили НКО получать гранты.

Программа корпоративного волонтерства

Ключевой момент в наших программах – это осознанное добровольчество, осознанное участие. Принуждение разрушает основу добровольчества.

Программа состояла из пяти направлений: привлечения, подготовки, мотивации, поощрения и сопровождения. Под все эти блоки были расписаны инструментарий, мероприятия и учебные курсы.

Во всех наших курсах (неважно на кого они были ориентированы) был базовый элемент – знакомство с благополучателем, то есть, с ребенком сиротой. Когда мы обучили сотрудников, как нужно качественно и партнерски взаимодействовать с ребенком, мы почувствовали разницу. Очень важно изучить основы, чтобы не навредить ни себе, ни ребенку. Был разработан специальный инструктаж.

На старте мы проводили интересный тренинг. Деловая игра «5 ключей корпоративного добровольчества». Сами сотрудники разрабатывали инструментарий своей работы по всем направлениям. Были задействованы общие журналы, рассылки и т.д.

На старте программ волонтерская деятельность проводилась в выходные дни. Но когда все начало работать, и руководители увидели плюсы для своих компаний, почувствовали выгоды, то выделили для волонтеров и рабочие дни. Мы видели, как благодаря этой программе менялся микроклимат внутри компании. Участие топ-менеджеров в мероприятиях спустя какое-то время стало естественным.

В региональных филиалах компании «УРАЛСИБ» висели четкие планы волонтерской работы на месяц, квартал, год. База вакансий всегда была актуальной.

Конечно, в итоге в программе участвовали далеко не все, не болен 5%. Главный для нас вопрос – это грамотное выстраивание процесса, мотивирование. Надо признать, что вся система корпоративного волонтерства — это дополнительная нагрузка для компании и  сотрудников. Общее собрание и знакомство, информационные рассылки, несколько учебных мероприятий, первичное собеседование, потом работа с детьми и т.д. Но для нас важно было сделать добровольчество престижным и привлекательным. Когда наша система заработала, то быть причастным к этой истории стало модным. В компаниях создавались волонтерские клубы, где выстраивались дружеские отношения, где была возможность неформально пообщаться вне работы.

Начинающим волонтерам мы предлагали побыть наблюдателями, приехать на мероприятие, но не принимать в нем активного участия. Так они лучше встраивались в работу.

Важно сказать о благодарности. Безусловно, добровольческая деятельность не должна оплачиваться, но, на наш взгляд, очень важно говорить «спасибо» и поддерживать обратную связь. Координатор сам определял, как именно сказать волонтеру «спасибо», но и корпорация поощряла своих волонтеров. На всех крупных мероприятиях у нас был добровольческий круг, где мы представляли лучших волонтеров и награждали их. Все это поддерживалось в компании на очень высоком уровне.

Добровольчество по-своему полезно для сотрудников. Это развитие определенных компетенций, которые трудно приобрести, даже получая какое-то образование. Плюс сотрудники бизнес-компаний – это узкая специализация. А участие в добровольческой деятельности – это развитие компетенций прежде всего в социальной сфере. Общение позволяет выстроить горизонтальные связи между сотрудниками.

Для компании важно и ее позиционирование как социально ответственной. Это и лояльность местной администрации и жителей территорий-потенциальных клиентов компаний.

Безусловно вся система выстраивалась ради одной ключевой цели —  помочь ребенку! Все ребята, которые принимали участие в нашем проекте сами становились добровольцами. Это была ключевая идея инклюзивной модели. Нами была разработана такая технология: в каждом учреждении была создана добровольческая команда, куда входили: ребенок, успешный школьник, студент, сотрудник бизнес-компании. Таким образом, ребенок мог видеть всю цепочку роста от успешного школьника до успешного бизнесмена. Дети в рамках группы разрабатывали свой благотворительный проект. Либо он был направлен на своих младших братьев и сестер, либо на какую-либо область, которую они сами для себя определяли. Обучали этих ребят таким образом, чтобы наравне со всеми они могли говорить, принимать решения, защищать проекты. Благодаря этой программе мы снимали диагнозы многим детям. Они, перешагнув этот барьер, очень стремительно росли и развивались.

На мой взгляд такие программы очень нужны не только детям, но и взрослым. Они помогают понять и почувствовать, что помогать другим приятно и совсем несложно. Подчас все, что от нас требуется – это частичка внутреннего тепла, немного свободного времени и желание помогать. Начавшаяся дружба взрослых из ФК «УРАСЛИБ» и детей из подшефных детских домов продолжается и по сегодняшний день, и у наших коллег еще много возможностей сделать жизнь ярче, разнообразнее и осмысленней. И для себя, и для тех, кто только начинает жить.

Текст подготовлен Анастасией Антоновой, Юлией Матвеевой и Юрием Белановским


Школа социального волонтерства и Добровольческое движение «Даниловцы» предлагают серию публикаций о корпоративном волонтерстве. Каждая статья – это мнение эксперта, представляющего или бизнес или благотворительное сообщество. Для нас важно, чтобы корпоративное волонтерство перестало быть диковинкой и чудачеством, а стало одной из публичных и обсуждаемых тем, а со временем и традиционной составляющей работы бизнес компаний и корпораций.

Добровольческое движение «Даниловцы» – это общественная организация, которая с 2008 года непрерывно организует долгосрочную и регулярную работу волонтерских групп в больницах и сиротских учреждениях, работу с инвалидами, многодетными семьями, стариками, бездомными, заключенными. «Даниловцы» — это ежегодная помощь более чем 4000 подопечным, 18 постоянно действующих волонтерских групп, почти тысяча добровольцев.

Стать волонтером и помочь волонтёрскому движению может каждый, имеющий хотя бы искорку желания делать добро.