Пойти учиться? Главные вопросы об образовании для сотрудников НКО


Профессиональное образование для сотрудников НКО — популярная тема для обсуждений и споров. Где и чему учиться, возможно ли получить образование, полезное для работы в некоммерческой сфере? Год назад волну разговоров на эту тему поднял фонд «Друзья», запустивший образовательную программу для руководителей некоммерческих организаций Московской школы профессиональной филантропии. Его окончили 26 студентов.

Специально для «Филантропа» руководители крупных благотворительных фондов ответили на вопросы про образование и развитие для сотрудников НКО, про необходимые навыки для эффективной работы и итоги обучения на первом курсе МШПФ.

Набор на образовательную программу для руководителей НКО Московской школы профессиональной филантропии открыт до 15 сентября. Подать заявку на обучение можно здесь.

This slideshow requires JavaScript.

Компетенции и навыки

— Каких компетенций не хватает сегодня сотрудникам НКО?

Фаина Захарова, президент фонда «Линия Жизни»: «Прежде всего – управленческих. Менеджерам некоммерческих организаций нужно понимание того, что пора переходить от разовых историй на проектные.

Что такое создание проекта? Это создание продукта, который можно представить рынку. Это работает так же, как и в бизнесе: нужно уметь создать проект-продукт, упаковать его, грамотно им управлять, придумать, как продвигать, чтобы в конечном счёте получить финансовую поддержку».

Фаина Захарова, президент фонда «Линия Жизни»

Алена Мешкова, директор благотворительного фонда Константина Хабенского: «Мне сложно говорить про все НКО, но одна из очень нужных компетенций, которой часто не хватает сотрудникам некоммерческих организаций, — это умение привлечь внешних экспертов и далее взаимодействовать с ними долгосрочно, чтобы их помощь не была разовой. Есть специалисты из других областей, чьи компетенции могли бы быть полезны фондам, важно, чтобы между ними и НКО создавались устойчивые связи. Эксперты из крупных компаний, например, могут быть подкованы в корпоративном праве, аудите. На начальном этапе партнерства им приходится погружаться в специфику нашей отрасли. НКО тоже тратят на это много ресурсов, получают услугу и часто, не сумев вовлечь такого эксперта в долгосрочную историю, теряют его, чтобы через какое-то время искать нового и вновь тратить ресурсы. Это не эффективно».

Григорий Свердлин, директор благотворительной организации «Ночлежка»: «Таких компетенций много, нам всем все время приходится учиться. Специалистам по социальной работе нужно учиться одним вещам, юристам другим и так далее, в зависимости от специфики работы НКО. Ключевой навык, который, как мне кажется, в дефиците для большинства организаций – это управленческие компетенции. Умение организовывать труд других людей».

Марина Аксенова, директор фонда «Солнечный Город»: «Да многих не хватает. Нет у нас профессии «работник НКО», нет профессии фандрайзер или руководитель благотворительной программы. Нет никаких курсов, которые рассказывали бы о секторе, особенностях взаимодействия с властью и благополучателями, разъясняли бы вопросы юридического и финансового характера».

Миссия, стратегия, нетворкинг: чему учат в Московской школе профессиональной филантропии

Обучение для руководителей некоммерческих организаций

— Почему получение управленческого образования этими сотрудниками важно?

Фаина Захарова: «По причине, описанной выше: если проект не будет продуман, создан, упакован, правильно представлен, он не будет в конечном счёте реализован. Некоторые немаленькие фонды занимаются привлечением денег, а результаты очень скромные. Почему? Часто перед фандрайзерами стоят чисто механические задачи, они не видят всей картинки, не могут красиво презентовать продукты, чтобы найти финансирование, потому что попросту не до конца их понимают. Важно отдельно выделить ещё одну компетенцию – способность представить свой продукт партнёрам с точки зрения стратегии win-win. Для этого на встречи с потенциальными донорами нужно приходить подготовленным, понимая интересы другой стороны, и с ответом на вопрос, «Что мы можем предложить своему партнёру, чтобы ему захотелось с работать с нашим фондом?»».

Алена Мешкова: «Управленческие навыки, конечно, нужны не абсолютному большинству сотрудников некоммерческих организаций, а тем специалистам, которые руководят отделами, группами, департаментами, либо стремятся к этому».

Алена Мешкова, директор фонда Константина Хабенского

Марина Аксенова:

«Часто руководителем и создателем НКО становится человек, у которого «большое сердце», но это не всегда подкреплено дипломом менеджера или хотя бы предыдущим удачным управленческим опытом.

Актуальность получения знаний по управлению (людьми, проектами, целями, деньгами) для тех, кто взвалил на себя ношу решения серьёзных социальных и прочих проблем нашего общества, остаётся очень острой и так, на мой взгляд, будет ещё очень долго».

Григорий Свердлин: «Один человек, который может толково, качественно и при этом человечно организовать труд других людей, делает труд всей команды в разы эффективней. Это страшно важно. Нам таких людей не хватает – и мы их ищем. Уверен, не только нам. Позиций, где нужны грамотные управленцы, больше, чем самих специалистов. Мне кажется, в бизнесе похожая ситуация».

Новый закон о социальном предпринимательстве: профессиональный разбор

Столица и регионы

— Существует ли региональная специфика, которую нужно учитывать, когда мы говорим об обучении сотрудников некоммерческих организаций?

Фаина Захарова: «В регионах другой масштаб, другой взгляд, они часто не видят широкого контекста, в каком-то смысле по причине огромного количества проблем, слабого финансирования и так далее. Еще один очень важный момент – низкий образовательный уровень сотрудников НКО в регионах. Чем лучше образован сотрудник на междисциплинарном уровне, чем больше он включен в разные контексты – потому что многие проекты рождаются на стыке – тем успешнее он ведёт беседу с партнёром, тем быстрее происходит включение. В коммуникации с донорами очень важно соображать быстро – чтобы продать свою уникальную историю, нужно уметь объяснить потенциальному партнёру, почему он не сможет реализовать её без твоего участия».

Алена Мешкова: «Какой-то особенной специфики я не вижу кроме того, что фондам в регионах очень нужна помощь крупных устойчивых организаций».

Григорий Свердлин: «Я не думаю, что есть, честно говоря. Есть нюансы, скажем в каждом регионе свои отношения у бизнеса, власти, СМИ и общественных организаций. Но части управления командой нет никакой региональной специфики. А вот чисто российская специфика есть. С одной стороны, отрасль молодая и общественных организаций на такую большую страну очень мало, с другой – в благотворительность сейчас приходит много новых людей. В развитом мире у людей, которые хотели бы что-то менять вокруг себя, есть разные альтернативы, часто они идут, например, в политику. В России сейчас особенных альтернатив нет, так что многие идут в благотворительность, чтобы проявить себя, на что-то повлиять. Второе. Если говорить в терминах бизнеса, рынок благотворительности – низко-конкурентный, так что у всех НКО есть большой потенциал роста. С другой стороны, молодость и новизна определяют специфику – маловато людей с большим опытом и крутыми профильными компетенциями. Мне кажется, во всей России максимум 100 человек профессиональных фандрайзеров, ещё меньше – опытных руководителей некоммерческих структур, которые могли бы грамотно выстроить работу организации».

Григорий Свердлин, директор благотворительной организации «Ночлежка»

Марина Аксенова: «Конечно, есть! Очные формы обучения в Москве дороги (не многие региональные фонды могут позволить себе ежемесячные командировки сотрудников на неделю в столицу), заочные плохо работают). Это если про процесс обучения. Если про общую специфику, то нужно учитывать, что, как и в бизнесе, у нас в регионах гораздо меньше возможностей в корпоративном фандрайзинге (все деньги распределяются из Москвы), а также очень тяжелая ситуация с кадрами (низкий уровень оплаты труда и высокий уровень конкуренции с бизнесом за людей)».

Профессиональный рост для сотрудников

— Как понять, что тот или иной сотрудник организации действительно нуждается в обучении? Как увидеть такого сотрудника?

Алена Мешкова: «Во-первых, это его личное желание, которое он высказывает самыми разными способами. Потом какие-то поведенческие вещи, когда ваш сотрудник очевидно становится неформальным лидером, но быть при этом пока не занимает какой-либо руководящей должности. Обучение может дать импульс для его личного развития и развития его карьеры».

Марина Аксенова: «Непростой вопрос. В первую очередь, я бы учила руководителей, которые подтверждают реальный интерес к развитию своих проектов и готовности внедрять полученные знания. Потом все становится проще, руководитель, думающий о развитии организации (проекта), также способен видеть, каких компетенций не хватает сотрудникам и волен в дальнейшем принимать решение по какой дороге идти увольнять/развивать/забить на развитие».

Марина Аксенова, директор фонда «Солнечный Город»

Григорий Свердлин: «Сложный и интересный вопрос.

Я бы сказал так: если человек справляется с той ответственностью, которая у него есть, и хочет большей ответственности и полномочий, то именно этого человека нужно развивать и вкладываться в него обучением и деньгами».

— Как вы видите перспективы развития для своих сотрудников?

Фаина Захарова: «Я считаю, что все-таки чем более широко образованы сотрудники, тем больше перспектив у нас как у организации. Для любого коллектива хорошо, чтобы в нем работали разные люди с разными компетенциями. В фондах, как правило, нет большого роста по вертикали, с точки зрения иерархии, зато по горизонтали возможностей много. Я часто говорю своим сотрудникам о том, что работа в фонде позволяет им постоянно развивать свои коммуникационные навыки, потому что есть возможность общения на очень высоком уровне. У каждого сотрудника есть достаточно шансов проявить себя».

Алена Мешкова: «Что касается именно нашего фонда, то, прежде всего, это перспективы карьерного роста, у нас есть, куда расти внутри фонда. Кроме того, есть определенное количество инициатив, которые еще не были запущены. Если есть предпосылки для этого, можно взять и поменять область деятельности, но внутри организации».

Григорий Свердлин: «»Ночлежка» за последние несколько лет развивается особенно активно – у нас у всех есть большой потенциал как горизонтального, так и вертикального роста внутри организации. Отдельные специалисты уже возглавили новые проекты и направления. Если мы будем развиваться так, как запланировали, таких возможностей будет становиться всё больше».

Марина Аксенова: «Для меня К-команда это, пожалуй, самый важный фокус в достижении результата. Поэтому, я оцениваю компетенции своих сотрудников, понимаю на каждом этапе аллитерации к поставленным целям: чего не хватает. И дальше по схеме, предложенной выше. Если развивать – ищем пути получения знаний, требуем применения полученных в ежедневной практике. Если забить на развитие, то откладываем на время вопрос подтягивания компетенций, так как фокус внимания может быть на другом и возвращаемся к вопросу позже. Ну и увольнять – значит увольнять».

Какой формат обучения больше бы подошел для вас и ваших сотрудников?

Фаина Захарова: «Отпускать сотрудников, когда их не много, в соответствующем режиме, даже на год – это сложная история. Конечно, многое зависит от способности самого человека организовать свою работу, но его обязанности никуда не деваются и отпускать его в «очные отлёты» не так просто.

Мне кажется, какая-то теоретическая часть может быть точно перенесена в онлайн. Тогда, чтобы послушать лекцию, тебе не нужно тратить время на дорогу, например. Обмена энергией никто не отменял, личное общение с однокурсниками, преподавателями обязательно нужно тоже».

Алена Мешкова: «При сохранении работы модульное обучение может быть эффективным для человека, который заботится не только о себе, но и об организации, которая даёт ему возможность переключаться на обучение. Онлайн тоже актуален, но тут дело в деталях: кому-то подходит один формат, кому-то другой».

Григорий Свердлин: «Зависит от того, чему учить. У психологов свои инструменты, у юристов свои, у руководителей свои. Если говорить о последних, то, как мне кажется, лучший формат – это даже не сколько передача знаний, сколько расширение картины мира. Не ситуация, когда тебе читают лекции, а ситуация, когда тебя учат лучше думать. Мы все привыкли к определённому взгляду на то, чем занимаемся, очень здорово, если обучение разламывает все эти конструкции у нас в голове и можем посмотреть на ситуацию свежим взгляд, да ещё и с разных сторон. Онлайн-форматы подходят для передачи знаний (лекции в удобное время), но формат, который заставляет и учит думать, – это погружение. Которое включает не только лекционную часть, но и обязательно работу над проектами в группах, мозговые штурмы, модерирование дискуссий и т.д. Очный модульный формат – неделя в месяц, в течение 5-8 месяцев (именно так я обучался в бизнес-школе «Сколково») – один из лучших, на мой взгляд».

«Чтобы не сгореть самим»: сотрудники НКО о новом инструменте для работы с выгоранием

Марина Аксенова: «Контракт с одним или несколькими тренерами, которые взяли бы фонд на длительное сопровождение и раз в 3-6 месяцев давали бы двухдневный тренинг не только на информирование, но и на выработку и закрепление навыков по управленческим и профессиональным компетенциям.

Один из лучших форматов, который прошла моя команда – обучение технологии эффективной коммуникации РСМ. Прошло уже 1,5 года, мы внедрили в свою повседневную практику предложенную модель и пользуемся ей успешно в переговорах разного уровня и в межличностном общении в команде».

«Чтобы не сгореть самим»: сотрудники НКО о новом инструменте для работы с выгоранием

О Московской школе профессиональной филантропии

— Какие изменения вы смогли заметить в своих сотрудниках после курса в МШПФ?

Фаина Захарова: «Сергей (Сергей Юхин, руководитель спецпроектов фонда «Линия жизни» закончил первый курс МШПФ — прим.ред.) смог открыться, стал более искренним. С огромным энтузиастом рассказывал коллегам про Школу, про непростые вызовы, с которыми столкнулся. Он подчеркнул, что получил серьёзный input в свои управленческие и организационные возможности, приобрёл друзей. Сегодня я поставила перед ним новые амбициозные задачи, ему хочется расти, будем наблюдать. Для себя он высоко оценил те перемены, которые с ним произошли. С практической точки зрения, для меня как руководителя, оценка эффективности курса, будет чуть позже. Обязательно поделюсь».

Алена Мешкова: «Мне кажется, что ещё слишком рано говорить об этом. Катя (Екатерина Бартош училась в первом наборе курса по управлению НКО МШПФ) закончила Школу месяц назад. Мне было важно, чтобы обучение помогло в решении определённых задач, и это уже начало проявляться».

Григорий Свердлин: «Те трансформации, которые, как мне кажется, произошли в Наташе Шавлоховой (училась на первом потоке МШПФ), – это как раз способность увидеть глобальную картину. Она, как мне кажется, получила навык смотреть на свою работу не только с точки зрения непосредственной помощи людям, но и видеть большую картину, понимать, как та или иная прямая помощь вписывается в направление защиты прав, привлечения ресурсов, изменения отношения общества к проблеме и т.д».

Марина Аксенова: «У меня учился один сотрудник (Анастасия Землянова), из изменений заметных: сократилось время на объяснение и принятие задач, появилось структура в проектировании деятельности, стало больше самостоятельности в решениях, и стало больше уважение к людям, которые занимаются фандрайзингом, так как она стала лучше понимать, насколько непростая у них работа».

— Какие, на ваш взгляд, перспективы у Школы?

Фаина Захарова: «После опыта одного курса сложно говорить о долгосрочных перспективах. Возможности сектора и фондов достаточно ограничены. Стоимость, в которую оценивается этот курс, для многих организаций существенная. Ёмкость сектора большая, но количество фондов, которые могут позволить себе такое обучение, не велико. Мне кажется, нужно также посмотреть в сторону бизнеса – там могут быть люди, которым интересна работа в благотворительности, но не хватает знаний. МШПФ может стать для них площадкой для старта новой карьеры».

Алена Мешкова: «Когда программа модулей окончательно оформится, состав преподавателей утвердится, это хорошая и нужная история.

Если достаточно много людей будет иметь возможность обучаться, это может повлиять на качество специалистов, работающих в секторе».

Марина Аксенова: «Хотелось бы верить, что прекрасные. Речь же не только об образовании, речь в целом о формировании профессионального сообщества в секторе, поэтому, очень бы хотелось пожелать Школе развития, появления разных форматов, открытия региональных площадок и пусть все будут обучены».

Григорий Свердлин: «Если Школа продолжит решать задачи развития управленцев в сфере благотворительности, то это страшно важный проект, востребованность которого будет только расти. Несмотря на непростую экономическую ситуацию и в целом не лучшую атмосферу, в России будет продолжаться бум благотворительности, и управленцы будут нужны. Я много лет отстаиваю тезис о том, что впрямую переносить компетенции менеджеров из бизнеса в благотворительность – не лучший подход. Людьми в благотворительности нужно управлять по-другому. Надеюсь, именно таких специалистов и будет готовить МШПФ».

 

 

+ Комментариев пока нет

Добавьте свой

Leave a Reply