Где найти фандрайзера: опыт руководителей НКО


Ложкина Анастасия, ментор по фандрайзингу, автор телеграм-канала «Лайфхаки фандрайзинга», сооснователь «Клуба фандрайзеров» и конференции «Фандрайзинг нового времени», — о том, в каких сферах искать фандрайзера. 

Ложкина Анастасия

Фандрайзер — один из самых востребованных специалистов на рынке труда. И во многих организациях задаются вопросом, где, в каких сферах найти нужного человека.

Опрос руководителей некоммерческих организаций показал, что фандрайзеров можно искать в бизнесе (в сфере маркетинга, продаж, HR, продакт-менеджмента), среди волонтеров, среди сотрудников своей организации, в других некоммерческих организациях. Конечно, самый очевидный вариант — пригласить сотрудника, у которого уже есть опыт работы в НКО.

Ольга Попова-Качелкина, руководитель департамента КСО ЛУИС+ (компания инвестирует в профессионализацию фондов) на основе опыта последнего года отмечает, что успешные кандидаты приходят из HR-сферы и из других НКО.

Еще можно вырастить фандрайзера, пригласив на работу студента. За последние пять лет три фандрайзера в моей команде были студентами —  Поэтому, если есть возможность выступить перед молодой аудиторией, не упускайте ее: среди них могут быть будущие звезды фандрайзинга.

Но мы подробнее обсудим два основных направления, где можно искать профессионала, — из бизнеса и собственной организации. 

Фандрайзер из бизнеса

Директор АНО «Семья детям» Лариса Бучельникова в основном ищет фандарайзеров в бизнесе. «Четырех из пяти фандрайзеров я привлекла по конкурсу. Практически все были из бизнеса, с опытом работы в коммерческой сфере.

Как привлекали? Описывали требуемые характеристики фандрайзера, разрабатывали критерии отбора, составляли объявление, публиковали, проводили процедуру отбора в два этапа.

Один из фандрайзеров был из университетской среды, с опытом преподавания. Она скорее выстроила нам структуру, навела порядок в теории. А действующего фандрайзера я увидела на профильном мастер-классе и просто пригласила к себе, согласился и работает сейчас. Он работал в коммерческом секторе, на крупные корпорации и на мелкие ООО и на себя, как ИП».

Юлия Шляндина, директор по фандрайзингу БФ Фонд поддержки слепоглухих «Со-единение», также рекомендует искать фандрайзеров в своей профессиональной среде. «В его поиске могут помочь профильные конференции, форумы и блоги, рекомендация знакомых, конкуренты. Для фандрайзера не имеет значение образование или талант.

Быть умным недостаточно. Гораздо большее значение имеет мастерство как результат упорного труда».

Практика показывает, что все большее количество фандрайзеров приходит из бизнеса. Однако у них есть особенности, которые важно учитывать при приеме на работу. Некоторые эксперты КСО отмечают, что фандрайзеры из сферы продаж очень настойчивые, агрессивные, видят в компаниях только деньги, давят на жалость.

Уроки мотивации: что вдохновляет фандрайзера в работе

Юлия Шляндина делится своим опытом привлечения фандрайзеров из мира бизнеса: «Не стоит обольщаться приходу соискателя из крупной коммерческой компании в фонд. Есть наблюдение, что часть людей уходит из бизнес среды, не выдерживая высокой конкуренции. Либо не понимают особенностей функционирования некоммерческого механизма, тратят время в попытках построения аналога отдела продаж, действуют напористо, что может спровоцировать потерю ранее лояльной аудитории фонда.

Решение об уходе из бизнеса должно быть осознанным и созревшим. Тогда есть все шансы на успех.

Важно оценить финансовую мотивацию соискателя и уровень амбиций: не столь высокий, чтобы уйти в бизнес при первом заманчивом предложении (речь про молодых специалистов), достаточный для достижения высоких результатов в фандрайзинге. К сожалению, мне пришлось столкнуться с такой ситуацией и отпустить ценного специалиста для покорения высот. Надеюсь, это была инвестиция в будущее. Как только он станет миллиардером, вернётся к нам в качестве благотворителя».

«Общение перерастет в помощь»: как построить конструктивный диалог с бизнесом

Лариса Бучельникова видит только плюсы привлечения фандрайзеров из бизнеса: «Эти люди знают, как работает бизнес, знают их язык, смотрят на их потребности и не просят, а предлагают взаимовыгодное сотрудничество».

Директор по развитию благотворительного фонда «ОРБИ» Екатерина Милова не видит минусов в привлечении фандрайзеров из бизнеса. «Да, он не может знать нюансов работы в фондах, не до конца понимать особенность работы в благотворительности. Но это не существенно, поправимо. Опыт нашего фонда показывает, что фандрайзеры, которые пришли из мира бизнеса, привносят больше системности в работу, ориентируют всех коллег на планы, на соблюдение сроков выполнения задач, внедряют бизнес-процессы».

Как искать фандрайзера: шпаргалка для руководителей НКО

Из собственной организации

А вот у благотворительного фонда «Найди семью» интересный опыт взращивания фандрайзера внутри организации. Елена Цеплик, президент фонда, рассказывает: «О том, что в фонде нужен фандрайзер, мы думали практически с первого дня работы. Но, к сожалению, сначала наш опыт в найме и развитии фандрайзера был скорее отрицательным.

Во-первых, мы не могли сформулировать ожидания к кандидату: фонд работал недавно, мы недостаточно четко понимали, какие у нас перспективы развития – все делали «наощупь», набираясь опыта прямо по ходу дела. Соответственно, мы не понимали, ни какие финансовые показатели эффективности могут быть у фандрайзера, ни какие компетенции нужны для того, чтобы привлекать финансирование для фонда, специализирующегося на системной помощи.

Основная проблема всех кандидатов, кто приходил на наши объявления, была в том, что им только казалось, что они хотят и готовы работать в благотворительности.

Люди либо очень быстро разочаровывались, не сумев в течение первых трех месяцев сделать первую «продажу», либо не могли глубоко погрузиться в проблематику фонда — а значит, и не могли продвигать наши идеи, ценности и программы помощи, либо имели завышенные ожидания по финансовым возможностям фонда и не понимали, что для того чтобы платить фандрайзеру высокую заработную плату, фонд должен привлекать серьезные пожертвования.

В итоге после расставания с несколькими кандидатами, работавшими буквально по два-три месяца, мы поняли, что на начальном этапе развития нашего фонда лучшими фандрайзерами будем мы сами — соучредители фонда. И несколько лет мы с моей коллегой Верой Селивановской, вице-президентом фонда, занимались фандрайзингом самостоятельно: искали новых жертвователей — юридических лиц, пытались выстроить с ними долгосрочные отношения, параллельно занимались развитием базы жертвователей — физических лиц, делали рассылки, развивали соцсети и активно участвовали в организации и проведении фандрайзинговых мероприятий.

До определенного момента эта стратегия оправдывала себя: мы могли обеспечить достаточно устойчивое развитие фонда, ежегодный рост привлекаемых средств и, соответственно, объемов помощи. Но затем наступил момент, когда мы осознали, что больше не можем заниматься в фонде абсолютно всем: и развивать программы помощи, и искать персонал в Москве и в регионах, и продумывать и разрабатывать стратегию развития самого фонда в целом, и работать с корпоративными жертвователями и частными донорами, и работать с нашими попечителями.

Проблема привлечения фандрайзера снова встала во весь рост. Сначала мы пошли традиционным путем: написали объявление о найме, разместили его на портале Headhunter и стали изучать отклики. Картина была удручающей: на нашу вакансию откликался кто угодно, только не тот, кто подходил нам хотя бы отчасти. Теперь, уже обладая существенным опытом в фандрайзинге, мы точно понимали, какой человек, с какими компетенциями нам нужен, — и этих людей на рынке не было совсем.

Тогда мы приняли решение сделать «ход конем»: предложили эту вакансию одной из сотрудниц — руководителю подразделения фонда в Москве. До этого мы уже наблюдали ее успешную деятельность как руководителя, оценили и амбиции, и возможности развития.

И мы были готовы не просто предложить повышение зарплаты, но и оплату обучения, так как компетенции фандрайзера все же серьезно отличаются от компетенций руководителя регионального подразделения.

Наша сотрудница согласилась, прошла индивидуальное обучение у одного из самых успешных фандрайзеров в нашем секторе. Она была готова начать работу с корпоративными донорами (именно это было нашим основным пожеланием), но тут началась эпидемия, ввели карантин и по объективным причинам работа по привлечению новых компаний к сотрудничеству полностью остановилась. И наш фандрайзер переориентировалась на написание максимального количества заявок на гранты.

В данный момент это совершенно оправдало себя: мы выиграли ряд грантов, в том числе и президентский, и обеспечили бесперебойное финансирование фонда до конца года, а также сделали небольшой задел по некоторым проектам на 2021 год. Сейчас, чтобы максимально развить компетенции нашей сотрудницы в области корпоративного фандрайзинга, мы снова оплачиваем для нее ментора по этому направлению».


Эта статья является продолжением серии публикаций про функционал, качества фандрайзера, где его лучше искать, и как его мотивировать.

 

+ Комментариев пока нет

Добавьте свой

Leave a Reply