«Многим организациям следовало бы увеличить накладные расходы»: глава из книги «Обыкновенный филантроп» Дэна Паллотты


В издательстве фонда «Нужна помощь» вышла новая книга Дэна Паллотты «Обыкновенный филантроп» о роли гражданского общества и НКО в социальных изменениях. Паллотта — известный американский предприниматель, писатель, активист, автор выступления на конференции TED в 2013 году о неверном восприятии благотворительности посмотрели пять миллионов человек. Паллотта утверждает, что благотворительность и некоммерческий сектор — мощнейшие инструменты развития общества, и именно с их помощью при общественной поддержке можно добиться желаемых перемен в своей стране. По его мнению, это важнейший вид гражданской активности, доступный всем. Книга на русском языке выходит при поддержке фонда «Абсолют помощь».

«Филантроп» публикует главу из книги «Обыкновенный филантроп» Дэна Паллотты «Перестаньте спрашивать о накладных расходах» о том, почему административные расходы фонда опасно ограничивать, это может сказаться на эффективности помощи.

Как фильтровать информацию: не верьте упрощенным данным.

Вопросы, которые не нужно задавать

Вот два вопроса, задав которые вы не узнаете ничего об успехах организации:

Какие у вас накладные расходы? Сколько получает ваш гендиректор?

Удивлены, да? Нам всегда говорили, что сотрудников благотворительных организаций именно об этом и нужно спрашивать. И СМИ нас этому учили, и прокуратура. И сами организации на своих сайтах отвечают на эти вопросы, прежде чем вы успеваете их задать. Так неужели это неправильные вопросы? Как такое может быть?

А как могло быть, что мы многие годы таскали по аэропортам свой багаж, пока на нас не снизошло озарение
и мы не приделали к чемоданам колесики? И это еще не все: мы сначала приделали два колесика и лишь спустя 30 лет внезапно поняли, что можно же добавить еще два. Людям, увы, свойственна узость мышления. Давайте разбираться, что не так с этими вопросами.

«Перестаньте спрашивать о накладных расходах»

Нас учили, что низкие накладные расходы свидетельствуют о том, что организация работает хорошо и приносит людям пользу. Это неправда. Если вы не верите мне, то вот совместное заявление нескольких агентств, составляющих рейтинги НКО:

«Мы обращаемся к американским благотво­рителям: традиционные представления о том,
что нужно учитывать, принимая решение о пожерт­вовании той или иной организации, ошибочны. Административные расходы и расходы на фанд­райзинг, которые обычно называют накладными, неподходящий параметр для оценки качества работы НКО… Многим организациям следовало бы их увеличить… Люди и сообщества, которым помогают благотворительные организации, ждут от них не низких накладных расходов, а высокой эффективности».

Charity Navigator, Better Business Bureau Wise Giving Alliance, Guidestar

А вот что говорит глава Фонда Форда, одной из крупнейших американских благотворительных организаций:

«Мониторинговые группы некоммерческого сектора приравняли низкие накладные расходы к эффектив­ности. Но похоже, это неправда. Фонд Форда, увы, тоже участвовал в этом фарсе. Наша политика, соглас­но которой на накладные расходы не должно уходить более 10% гранта, попросту не позволяет покрывать реальные затраты на реализацию проектов. И, честно говоря, мы всегда об этом знали».

Даррен Уокер, президент Фонда Форда

В конце 2019 года пять крупнейших фондов США — Форда, Макартуров, Паккард, Хьюлетт и «Открытое общество» — заявили о своем намерении резко повысить финансирование накладных расходов НКО, чтобы тем самым изменить негативное отношение к этим затратам и помочь гражданам осознать, насколько они важны для эффективной работы.

Почему же представители этих организаций были вынуждены признать необходимость нормального финансирования накладных расходов? Давайте разберемся.

Коэффициент накладных расходов — не показатель эффективности

Если в организации утверждают, что 95% каждого пожертвованного доллара направляется на решение социальной проблемы, то вы думаете, что они не тратят деньги зря, так ведь? И совершенно напрасно. Откуда вам знать, что они не выбрасывают на ветер те самые 95%, которые якобы идут на помощь людям? Это же практически все деньги, полученные ими от доноров, — такой простор для бессмысленных трат! Представьте себе два пункта раздачи еды для бездомных. В пункте А говорят, что тратят непосредственно на благотворительность 90% средств, а в пункте Б — 70%. Вы делаете вывод, что жертвовать надо пункту А, так?

И совершаете ошибку. Что если пункт А раздает бездомным просроченный консервированный суп, его персонал груб, на кухне крысы, работает он только по пятницам и об- служивает всего 50 человек? В свою очередь, в пункте Б суп питателен, сотрудники дружелюбны и он ежедневно помогает тысячам человек. Вот так данные о накладных расходах организации вводят вас в заблуждение. 

Моя близкая подруга недавно уволилась из агентства, помогающего детям: она не чувствовала, что порученная ей работа действительно приносит им пользу. Формально 100% процентов ее зарплаты направлялось на решение социальной проблемы, которой занималась организация. Но в реальности эти затраты оказались бессмысленными. Как видите, ответ на вопрос, сколько денег организация тратит непосредственно на благотворительность, не помогает понять, какого результата она сможет добиться благодаря вашему пожертвованию. Тут нужны другие вопросы, к примеру, те самые, о которых я писал выше (в других главах — примечание редакции).

Вам нужно знать, какую пользу организация приносит людям, а не объем ее накладных расходов. Вас интересуют ее добрые дела и добрые намерения ее сотрудников. Чаще всего для того, чтобы делать много добра, организации приходится увеличивать накладные расходы. Если в НКО вам говорят, что у них таких расходов и вовсе нет, это означает, что они не вкладывают деньги в повышение квалификации персонала и качества программ, инновации, рост (без которого невозможно охватить всех нуждающихся в помощи) и другие аспекты развития, благодаря которым можно помогать большому количеству людей и делать это очень хорошо.

Вы же не станете спрашивать о накладных расходах компании, выпустившей мобильный телефон, который собираетесь купить? Вам это совершенно неинтересно. Вы постараетесь узнать, хорошо ли он работает. Именно так и нужно поступать, прежде чем жертвовать деньги благотворительной организации. 

Участников опроса, проведенного по заказу Better Business Bureau Wise Giving Alliance, спрашивали, что они хотели бы знать об организации, которой собираются сделать пожертвование.

Около 86% респондентов заявили, что их интересует, какой процент пожертвования пойдет на накладные расходы. И лишь 6% ответили, что им важно знать, помогут ли их деньги решить ту или иную социальную проблему.

Как же так? Неужели доноров не волнует, поможет их пожертвование изменить общество к лучшему
или нет? Еще как волнует. Но мы долго убеждали людей, что благотворительным организациям нужно прежде всего задавать вопрос о накладных расходах, а хорошие НКО — те, у которых они минимальны. И до- бились своего: теперь люди думают именно так. Если они спрашивают о накладных расходах, им кажется, что задавать вопрос об эффективности уже не нужно.

Их приучили к тому, что низкие накладные расходы = отличная организация = высокая эффективность. Но это не так.

Вот еще один пример того, насколько этот миф укоренился в обществе. Недавно я получил письмо от своего бывшего сотрудника. «Понимаете, доноры хотят, чтобы каждый пожертвованный ими доллар был потрачен на дело. У них ведь есть выбор, и этот доллар они вполне могут отдать другой организации. Им нужно, чтобы у их пожертвований была максимальная отдача…» — писал он.

В этих трех предложениях — две катастрофически ошибочные идеи. Первая: чем эффективнее управляется организация (то есть у нее те самые низкие накладные расходы), тем больше ее вклад в решение социальных проблем.

Это неправда. Вторая: коэффициент накладных расходов отражает эффективность организации в целом. Но если этот параметр не годится для оценки вклада в решение социальных проблем, то и эффективность по нему оценивать нельзя. Ведь единственная эффективность, которая нас интересует, — это успешное решение социальных проблем! Представьте себе организацию по борьбе с раком молочной железы, которая крайне бережно относится к пожертвованиям и удерживает накладные расходы на минимальном уровне, но при этом ее деятельность никак не приближает ученых к открытию лекарства от этой болезни. Женщина, умирающая от рака, вряд ли назовет работу такой организации эффективной.

Что же касается максимальной отдачи от пожертвований, вспомните историю о двух пунктах раздачи еды. Коэффициент накладных расходов не говорит ровным счетом ничего о том, какой из пунктов лучше кормит бездомных. Тем не менее мы считаем этот коэффициент критерием честности и, глядя на него, решаем, доверять или не доверять.

Хватит называть организации с низкими накладными расходами эффективными. В чем они эффективны? В фандрайзинге?

Фандрайзинг принято считать неэффективным, затратным мероприятием, но в реальности он может принести много денег и значительно ускорить решение социальных проблем. Так что его «неэффективность» в конечном счете оказывается очень даже эффективной.

Длинноватая фраза получилась.

Давайте попробуем по-другому. Предположим, Джонас Солк потратил бы $50 млн, чтобы собрать $100 млн
для разработки вакцины против полиомиелита. Люди бы сказали, что у него до неприличия огромные накладные расходы — 50%. Его фандрайзинг неэффективен, сказали бы они. Между тем собранные Солком $100 млн не конечный результат его работы. Это неправильный знаменатель. Конечный результат работы Солка — вакцина. Так давайте оценивать эффективность фандрайзинга с этой точки зрения. Разделите $50 млн, в которые обошелся сбор средств, на ценность вакцины — бог знает сколько миллиардов долларов, — и тогда выяснится, что коэффициент накладных расходов в деле искоренения полиомиелита близок
к нулю. У гипотетической организации-конкурента, которой фандрайзинг обошелся бы в идеальные 10%, но не привел бы к созданию вакцины, реальные накладные расходы составили бы 100%, потому что конечной цели она не достигла. Зато ее считали бы более эффективной! Как один из миллионов людей, которые благодаря Солку не заболели полиомиелитом, я с этим не согласен.

В 1995 году организация «Врачи за права человека» (PHR) собрала примерно $1,3 млн. На свои программы она потратила около $750 тыс., или 58% полученных пожертвований. Сегодня эта организация не соответствовала бы стандартам эффективности, на которые опираются мониторин- говые агентства, и не получила бы от них знак качества.

А вот Нобелевский комитет решил иначе. В 1997 году PHR получила Нобелевскую премию мира за работу в основан- ном ею вместе с другими организациями Международном движении за запрет противопехотных мин.

Мы гордимся своими пожертвованиями организациям с низкими накладными расходами и не знаем ничего о том, насколько эффективно они работают. Не будем больше попадаться на эту удочку.

Бывший коллега, приславший мне письмо, был прав в одном. У донора всегда есть выбор. И в ваших интересах отказаться от оценки организаций по бессмысленному критерию накладных расходов.

Если ориентироваться только на коэффициент накладных расходов, благотворительные услуги и программы развиваться не будут 

Те благотворительные организации, которые с маниакальным упорством пытаются снизить свои накладные расходы, нередко отказываются от затрат на наем нужных сотрудников, закупку оборудования и повышение квалификации персонала, необходимых для того, чтобы двигаться к намеченным целям.

Исследование накладных расходов НКО, проведенное Университетом Индианы, показало, что получается, когда в организациях поощряют не достижения, а снижение трат. Авторы исследования описывают

конкретный случай: «У организации не было возможности обновить АТС горячей линии — эти расходы считались накладными. А если из-за этого люди с суицидальными мыслями не могли дозвониться до оператора? Трудно привести более яркий пример того, как миссию приносят
в жертву снижению накладных расходов». О других проблемах некоммерческого сектора в исследовании говорится вот что: «Сотрудники НКО, работающие в сфере культуры, развития сообществ и соцобеспечения, утверждают, что их деятельность тормозит программное обеспечение, которое не подходит для работы с базами доноров. Представители одного из благотворительных сайтов рассказывают о простоях и необходимости постоянно ремонтировать свои “бесплатные” устаревшие компьютеры. В организациях,

где ключевые должности, такие как директор по развитию, либо вовсе не существуют, либо замещаются неопытными сотрудниками, эти обязанности в ущерб своей основной работе вынужден исполнять гендиректор. Сайты, у которых нет сотрудников с опытом работы в сфере финансов, ведут бухгалтерскую отчетность на примитивном уровне и практически не имеют возможности подключать менеджеров по программам к управлению финансами, проведению более тщательного анализа или выявлению финансовых проблем для совета директоров и топ-менеджмента. Заместителей у сотрудников руководящего звена нет, и даже в крупных организациях, с которыми мы общались, важнейшие функции, такие как IT или бухгалтерия, зависят от одного человека».

В знаковой статье Энн Гоггинс Грегори и Дона Ховарда «Цикличный голод НКО», опубликованной в журнале Stanford Social Innovation Review, приводится пример молодежной программы, которая не оправдала ожиданий из-за катастрофически неадекватной системы сбора данных о нуждающихся в помощи.

«Как показал анализ, сотрудники, участвовавшие в подготовке программы, тратили 25% рабочего времени на сбор данных вручную. А одна из сотрудниц по полдня вбивала результаты в древнюю базу данных Microsoft Access», — отмечают авторы.

А вот что рассказали им сотрудники другой организации: «Мы давно поняли, что для роста нам просто необходим исполнительный директор, но не могли себе позволить оплачивать его работу». «Когда попечительский совет на- конец ввел должность исполнительного директора, сотрудникам это не понравилось. Они так долго жили в условиях жесткой экономии, что идея нанять нового топ-менеджера стала для них настоящим шоком», — подчеркивают Грегори и Ховард. «Порочная политика экономии не позволяет НКО наладить хоть сколько-нибудь приличную инфраструктуру и ставит их на грань выживания. Они едва могут функционировать как организации, не говоря уже о том, чтобы помогать нуждающимся», — заключают авторы.

Уже по этим примерам видно, что бессмысленная трата денег — это не высокие, а именно низкие накладные расходы. Хороший компьютер стоит всего 2% зарплаты сотрудника. А если его не купить, продуктивность работы этого сотрудника не поднимется выше 50%.

Зачем донору становиться еще одним источником давления на благотворительную организацию, который мешает ей полноценно инвестировать в собственное развитие? Он должен выступать за укрепление НКО и раскрытие ее потенциала — это поможет тем, с кем работает организация, и сделает его пожертвования осмысленными в краткосрочной и долго- срочной перспективе.

Экономия на накладных расходах приводит к дискриминации непопулярной благотворительности

Борьба с раком молочной железы — одно из популярных направлений благотворительной деятельности. Помощь героиновым наркоманам — нет. Организация, которая борется с раком, может заплатить $10 тыс. за рекламную кампанию в соцсетях и благодаря ей собрать $50 тыс. На фандрайзинг, таким образом, она потратит 20% пожертвований. НКО, которая занимается реабилитацией наркозависимых, может провести похожую кампанию за те же $10 тыс., но при этом получить лишь $20 тыс., потому что ее работа стигматизирована и не столь популярна в обществе. У нее на фандрайзинг, таким образом, уйдет 50% пожертвований. Итак, обе организации проводят примерно одинаковые

кампании за одну и ту же сумму. Но, обнаружив, что у НКО, которая помогает наркоманам, стоимость фандрайзинга доходит до 50%, вы вполне можете решить, что она тратит средства зря. А потом еще в СМИ выйдет критический материал о работе этой организации, и вы будете относиться к ней с еще большим подозрением.

Казалось бы, вы не имеете ничего против организаций, которые занимаются непопулярными социальными проблема- ми и с огромным трудом и большими затратами собирают деньги на их решение, потому что эти проблемы мало кого волнуют. Но коэффициент накладных расходов заставляет вас отказать им в поддержке. Из-за этого пресловутого коэффициента мы предвзято судим о работе организаций, которым и без того нелегко найти доноров.

В 1988 году Верховный суд США рассматривал правомерность закона штата Северная Каролина. Этот закон гласил, что гонорар профессионального фандрайзера не должен превышать 20% собранных пожертвований. Вполне резон- но, не правда ли? Тогда почему семь судей проголосовали против этого закона и лишь двое — за?

Верховный суд проявил мудрость, опередившую свое время. В вынесенном им решении указано,
что закон Северной Каролины «нарушает свободу слова, закрепленную в конституции»: «Обращение
за пожертвованиями в благотворительных целях — это реализация права на свободу слова. Власти штата, введя процентное ограничение на выплаты фандрайзерам, стремились предотвратить возможные махинации в этой сфере, но при этом проявили непозволительное безразличие к проблемам мелких и непопулярных в обществе организаций. Последние часто вынуждены выплачивать фандрайзеру более 35% cобранных средств, поскольку им крайне сложно привлекать доноров».

30 лет назад Верховный суд разобрался в проблемах работы НКО лучше, чем многие, в том числе богатейшие доноры сегодня.

Поскольку коэффициент эффективности определяется главным образом по затратам на фандрайзинг, он неизбежно становится инструментом дискриминации организаций, которые занимаются непопулярными проблемами, не имеют большого количества состоятельных доноров или открылись лишь недавно. У непопулярной НКО затраты на фандрайзинг всегда выше, чем у популярной. Первой приходится расходовать больше с каждого собранного доллара на информирование аудитории и обращения за пожертвованиями, и дело у нее движется гораздо медленнее, чем у второй. А вторая, в свою очередь, может получить деньги неожиданно для самой себя и не потратив на фандрайзинг ни цента, потому что, к примеру, донор недавно потерял жену, болевшую раком молочной железы. А много ли найдется людей, у которых близкие скончались из-за загрязнения океанов или неграмотности?

Реабилитационной клинике в бедном районе, у которой нет доступа к миллионерам, перечисляющим деньги художественным музеям, для сбора пожертвований придется делать почтовую рассылку и проводить специальные мероприятия, то есть прибегнуть к самым дорогостоящим методам фандрайзинга.

По данным ежегодника Giving USA, каждый доллар, потраченный на обращения за крупными пожертвованиями, принес НКО $24 — это самый эффективный метод сбора средств.

Тогда как почтовая рассылка — обращения, которые потенциальные доноры находят в своих почтовых ящиках, — позволяет получить лишь $10 с каждого вложенного доллара. А специальные мероприятия — всего $3,2. Чем меньше у организации крупных доноров, тем меньше у нее возможностей использовать недорогие методы сбора денег. Вот почему многие НКО районного масштаба вынуждены устраивать ярмарки вы- печки, благотворительные вечера в казино и фандрайзинг по телефону, а вся эта деятельность предполагает более высокие накладные расходы. Наконец, новая НКО, у которой в отличие от организации, работающей не первый год, нет солидной донорской базы, должна будет потратить больше денег на ее формирование.

Поощрение низких накладных расходов играет против организаций, занимающихся теми проблемами, на решение которых невероятно сложно найти деньги. НКО, которые работают над популярными проблемами, везет вдвойне. Мало того что они относительно легко собирают пожертвования, так еще и истеблишмент хвалит их за эффективность. Тех же, кому фандрайзинг и так дается тяжело, несправедливо обвиняют в неэффективности, делая их миссию, которая и так непроста, невыполнимой. Это точно не то, чего вы хотели и к чему стремились.

Основной закон благотворительности противоречит основному закону США. И результат упомянутого голосования в Верховном суде не оставляет в этом никаких сомнений.

Поощрение низких накладных расходов играет против организаций, занимающихся теми проблемами, на решение которых невероятно сложно найти деньги. Из-за этого наши пожертвования распределяются несправедливо.

Повышенное внимание к накладным расходам НКО ослабляет гражданское общество и душит гражданскую активность 

Нам внушили, что благотворительные организации, которые расходуют много денег на фандрайзинг, неэффективны. Нам это не нравится. Мы хотим, чтобы наши деньги тратились на решение проблем общества.

К сожалению, так сложилось, что мы используем узкий термин «фандрайзинг» для описания деятельности, которая гораздо шире, привлекательнее и многообразнее, чем получение простого денежного перевода. Когда организация тратит часть своего бюджета на фандрайзинг, эти средства фактически идут на то, чтобы люди встали со своих диванов, оторвались от телевизоров и мобильных телефонов и приняли участие в решении той или иной социальной проблемы. Организация рассказывает людям о проблеме, будит их, старается подключить к великой борьбе за лучший мир.

Представьте себе страну, в которой каждый житель, узнав о какой-то социальной проблеме, всю жизнь активно поддерживает организации, взявшиеся за ее решение, и жертвует им деньги. Именно этого пытаются добиться НКО, вкладывая средства в фандрайзинг.

Жертвуя на какую-нибудь политическую кампанию, мы надеемся, что ее организаторы потратят почти все полученные деньги на информирование избирателей о кандидате и пробудят в них желание принять участие в жизни общества, то есть выйти из дома и проголосовать. Почему бы нам точно так же не агитировать людей на борьбу с раком, насилием против женщин, бедностью и неграмотностью?

В 1990-х и начале 2000-х моя компания организовывала благотворительные велозаезды AIDSRide и марши Breast Cancer 3-Day, сборы от которых шли на борьбу со СПИДом и раком молочной железы. В то время деньги, потраченные на накладные расходы и фандрайзинг, считались неизбежным злом. Меня иногда спрашивали: так ли необходимы эти траты? Те, кто задавал этот вопрос, вероятно, хотели, чтобы $585 млн, которые нам удалось получить за девять лет, мы собрали, не вложив в это ни пенни и не устраивая никаких заездов и маршей.

Представьте себе мир, в котором каждый, узнав о какой-то социальной проблеме, всю жизнь активно поддерживает организации, взявшиеся за ее решение, и жертвует им деньги. Чтобы добиться этого, без крупных инвестиций не обойтись.

Но как вы думаете, куда пошли деньги, которые якобы были потрачены не по делу? Они заставили 182 тыс. американцев ради помощи другим людям сделать нечто экстраординарное, нечто такое, чего они никогда не делали за всю свою жизнь и о чем даже не задумывались раньше. Десятки тысяч человек проехали на своих велосипедах по Аляске, Монтане, Техасу, Миннесоте и Висконсину.

Деньги пошли на зарплаты сотен сотрудников, которые искали этих героев и героинь и во всем им помогали. Они позволили тысячам ВИЧ-инфицированных ощутить любовь и поддержку сотен тысяч человек — такое не забывается. Благодаря этим деньгам десятки тысяч человек в разных городах Америки за три дня прошли 60 миль в поддержку тысяч женщин, перенесших рак молочной железы. А те, в свою очередь, получили колоссальный заряд жизненных сил и вдохновения.

Наконец, эти деньги побудили 3 млн американцев сделать пожертвования. До этого ни одно благотворительное мероприятие в помощь больным СПИДом и раком молочной железы не собирало столько денег за такой короткий срок. Другими словами, наши велозаезды и марши оказались огромной силой, заставившей людей действовать.

Не позволяя НКО тратить деньги на так называемый фандрайзинг, мы мешаем волшебной, ценной, феноменальной силе укреплять гражданское общество.

Неужели наш образ мышления действительно мешает организациям вкладывать средства в фандрайзинг? Именно так. Я участвую в программе отбора удивительных, новаторских, многомиллионных благотворительных проектов, запущенных передовыми НКО. Эта программа заставляет организации заглядывать за горизонт и ставить перед собой задачи самой высокой сложности. Проекты мы показываем сверхбогатым донорам, которые решают, давать на них деньги или нет.

Семь из десяти финалистов нашего последнего отборочного тура и все финалисты, у которых есть сайты (у некоторых сайтов нет, потому что проекты пока существуют лишь на уровне идей), либо на главных страницах, либо на страницах для перечисления пожертвований в той или иной форме сообщают донорам, как мало тратят на накладные расходы и фандрайзинг. Две организации гордо заявляют о том, что мониторинговое агентство присвоило им высший рейтинг и отметило их работу знаком качества — главным образом за низкие административные и фандрайзинговые расходы. Еще четыре уверяют доноров, что выделяют на фандрайзинг менее 6% своих бюджетов. У одной из них этот показатель не превышает 1%.

Итак, две организации успокаивают доноров знаком качества, который отражает ошибочный подход к оценке работы НКО, и еще пять попались в ловушку сокращения затрат на фандрайзинг.

Из-за недостаточных вложений в сбор средств ни одна из этих невероятно новаторских организаций не в состоянии стимулировать гражданскую активность и получить поддержку, необходимую для вывода проектов на высокий уровень. Неудивительно, что им не под силу изменить мир.

Построение сильного гражданского общества — важнейшая функция некоммерческого сектора. Кто, если не НКО? Донор должен быть заинтересован в том, чтобы выбранная им организация рационально вкладывала деньги в привлечение массовой поддержки. Если вы действительно хотите стать эффективным филантропом, подумайте о том, чтобы финансировать именно этот аспект (и, возможно, только его) работы своей любимой организации. Это во много раз увеличит эффективность ваших пожертвований, потому что принесет НКО новые деньги. Стремление приумножить пожертвования — единственный разумный подход к филантропии. Тем не менее из-за традиционно предвзятого отношения этот путь выбирают очень немногие.

Стремление приумножить пожертвования — единственный разумный подход к филантропии. Тем не менее из-за традиционно предвзятого отношения к расходам на фандрайзинг этот путь выбирают очень немногие.

Повышенное внимание к накладным расходам мешает организациям расти

Организации знают, что общественность требует низких накладных расходов, и потому стараются сэкономить на фандрайзинге, что в итоге не дает им увеличить объем пожертвований. Это означает, что они не могут вырасти до нужного нам уровня, а следовательно, не способны решить крупные социальные проблемы. Представьте, что в вашем городе 7 тыс. бездомных, а организация, которую вы поддерживаете, способна помочь лишь 500 из них. Понимаете, что я имею в виду?

Взгляните на диаграмму на странице 129. У ярмарки выпечки накладные расходы составляют лишь 5%.
А у профессионального фандрайзингового мероприятия — целых 40%. «Безобразие!» — скажут люди. К тому же ярмарка направила гораздо больше денег непосредственно на благотворительность!

Но так ли это на самом деле?

У круговых диаграмм, которые вам все время демонстрируют, есть одна важная особенность: круги всегда одного размера. Из-за этого, глядя на них, мы не видим самого главного — реального масштаба событий. Что если ярмарка выпечки была маленькой? Что если ее организаторы смогли направить на благотворительность лишь $71, потому что не инвестировали в свой рост, а организаторы фандрайзингового мероприятия направили $70 млн, потому что очень активно инвестировали в собственный рост? Внизу страницы 129 диаграммы представлены так, как должны выглядеть на самом деле. Вот теперь данные можно сравнивать. Какая из двух организаций направляет больше денег на благотворительность? И какая из них способна накормить больше нуждающихся?

А еще задумайтесь вот о чем. Не позволяя любимой организации тратить деньги на фандрайзинг, то есть на поиск новых благотворителей, вы тем самым даете ей понять, что не хотите, чтобы она их находила. Неужели вы действительно считаете, что НКО должна полагаться исключительно на вас и существующую базу доноров? Что она снова и снова должна обращаться за поддержкой к вам, и только к вам, с каждым годом просят все больше и больше денег на собственное развитие? Нет, это вам совершенно не нужно.

Требования к зарплатам сотрудников НКО ограничивают масштаб вашей помощи

У бейсбольной команды вашего родного города должны быть лучший тренер и лучший питчер. Не важно, сколько это стоит, лишь бы она побеждала. Так ведь? Даже если билеты подорожают, вы готовы платить. Пусть купят классного кетчера, шорт-стопа, да кого угодно, только бы Мировую серию выиграли!

Может, стоит так же относиться к организации, которую вы решили поддерживать всю оставшуюся жизнь?

Чтобы организация побеждала, у нее должен быть руководитель, который обладает выдающимися лидерскими качествами, умеет добиваться результата и доказал это своими достижениями на предыдущей работе. Такие люди стоят дорого. И очень жаль, что многие из них работают в коммерческом секторе лишь потому, что мы позволяем ему попросту красть их у нас. Корпорации предлагают им более высокие зарплаты, бонусы, акции. Покупая новый компьютер, вы ведь не интересуетесь, сколько получает гендиректор компании-производителя? Вам нужно, чтобы компьютер, сделанный людьми, которыми руководит этот человек, хорошо работал и ваши деньги не оказались потрачены напрасно. Точно так же нужно смотреть и на работу благотворительных организаций.

Но ведь большая зарплата гендиректора НКО — это деньги, которые можно было бы направить непосредственно на благотворительность, скажете вы. Нет, если этот гендиректор собирает столько пожертвований, сколько не способен собрать его менее талантливый коллега.

Поясню на простом примере. Кого вы выберете: гендиректора, который получает $100 тыс. в год и за тот же срок собирает лишь $1 млн, или его коллегу, которому приходится платить $500 тыс., но при этом он настолько хорош, что ежегодно собирает $10 млн? С «дешевым» гендиректором организации достается $900 тыс. после вычета его зарплаты. «Дорогой» же дает ей $9,5 млн. И кто из этих двоих на самом деле обходится дороже? Чтобы организация могла решать масштабные гуманитарные проблемы, ей нужны лучшие специалисты. И их необходимо мотивировать и стимулировать точно так же, как бейсболистов.

+ Комментариев пока нет

Добавьте свой

Leave a Reply