Пандемия и кризис 2022 года принесли много изменений в работу НКО — законодательных, финансовых и кадровых. Фонды столкнулись с санкционной банковской политикой, изменением модели работы с командой, ограничениями в получении пожертвований из-за рубежа, отъездом части сотрудников за границу. Перед сотрудниками НКО встают новые задачи. Сложно приходится всем, в том числе бэк-офису — сотрудникам, которые отвечают за внутренние процессы в организации — за отчётность, финансовые процессы, законодательство, кадровую политику. 

В материале «Филантропа» руководители трех крупных российских НКО рассказывают, как устроена работа бэк-офиса в их организации. В российском некоммерческом секторе распространены три модели организации бэк-офиса — автономная модель, аутсорсинг и частичный аутсорсинг. В чем их особенности, сложности и достоинства — рассуждают представители сектора. 

Модель 1: полное сопровождение  

«Мы полностью перешли на аутсорс»

Фонд «Арифметика добра» выбрал для себя модель полного сопровождения бухгалтерских и юридических процессов организации. Подрядчиком стала группа компаний Philin Philgood, работающая с НКО и социальными проектами бизнеса. Фонд передал группе компаний комплексное сопровождение бэк-офиса и локальное юридическое консультирование по отдельным вопросам деятельности. Кроме того, Philin Philgood помогает фонду с HR-направлением.

Административный директор фонда «Арифметика добра» Жанна Щенникова считает, что форма аутсорсинга для ряда процессов НКО — удобный вариант, который позволяет сэкономить административные ресурсы и сконцентрироваться на стратегической деятельности организации. В части случаев это финансово оправдано и эффективно, экономит деньги НКО на зарплатном фонде, а также освобождает сотрудников от сложной и надоедливой рутины — учета, кадрового документооборота, сдачи отчетности в проверяющие инстанции. 

— Как вы считаете, на что НКО важно обратить внимание при выборе аутсорсера?

— На мой взгляд особенно важно, чтобы у компании-аутсорсера был опыт работы с НКО. Это касается и взаимодействия с государственными структурами, и отчетности, и знания процессов и специфики работы внутри фондов.  

Важно обращать внимание и на размер организации. Если НКО крупная, а аутсорс-сопровождение касается регулярной операционной деятельности, лучше также обратиться к крупной аутсорсинговой компании — нужно, чтобы ресурсы аутсорсера могли сопровождать рост направлений деятельности и штата НКО, чтобы рук хватало и на одной, и на другой стороне. Хорошо бы проверить, насколько аутсорсер клиентоориентирован, навести справки от других клиентов, обслуживающихся у него — насколько соблюдает договоренности, заявленные в начале, поддерживает должный уровень сервиса, гибок к изменениям и форс-мажорам. 

— Какие на ваш взгляд могут возникать сложности в работе с аутсорсерами и как НКО их решать?

— Часто в делопроизводстве, особенно маленьких НКО, привыкших делать тысячи дел одновременно, наблюдается некоторая хаотичность и беспорядочность. Это касается формирования первичных документов, скорости и времени отражения в учетных системах, элементарного хранения в базах данных.

Я бы советовала НКО перед передачей дел на аутсорс навести в этой части порядок — рассортировать документы, оцифровать нужное, описать систему, в которой эти документы хранятся, и алгоритмы работы с ними.

Важно, конечно, заложить время на саму передачу дел — опыт показывает, что это не происходит по щелчку пальцев, аутсорсеру нужно время на погружение в процессы. Если можно принять решение начать передачу после завершения какого-то отчетного периода — год, квартал — лучше поступить именно так, это облегчить аутсорсерам процесс знакомства с делами организации. Хорошо, если вы составите план взаимодействия и передачи дел — с датами, крайними сроками, ответственными и задачами. История перехода на аутсорсинг в большинстве случаев дисциплинирует весь штат НКО, это полезный и важный опыт. 

Часто для НКО непозволительная роскошь увеличивать штат бухгалтерии и кадров, а аутсорс помогает в таких случаях сократить затраты на персонал и социальные обязательства, экономит управленческие ресурсы и повышает гибкость ряда процессов.

Модель 2: самостоятельная работа

«Нужно концентрироваться на целесообразности»

Большинство НКО по-прежнему предпочитают справляться с задачами бэк-офиса своими силами. Благотворительная организация «Ночлежка», больше 32 лет занимающаяся проблемой бездомности, выстроила систему работы так, что отдавать ее внешним подрядчикам трудозатратно для всех подразделений.

Директор «Ночлежки» в Москве Дарья Байбакова уверена, что передача на аутсорс не выгодна организации по нескольким причинам. В интервью Дарья рассказывает, почему организация выбирает для себя самостоятельную модель работы.

— «Ночлежка» в части работы финансистов, юристов и бухгалтеров последние годы не пользовалась аутсорсинговыми ресурсами? Почему был выбран такой путь?

— Да, «Ночлежка» к таким услугам не прибегала. У нас есть единый административный хаб, который включает в себя HR, финансы и бухгалтерию. Физически он находится в Петербурге, но курирует процессы и питерского, и московского отделений фонда. Многие процессы по отчетам для жертвователей, бюджету, оплатам завязаны у нас на самописную финансовую CRM-систему.

Передача на аутсорс невыгодна для нас и с точки зрения процессов — сторонним специалистам пришлось бы знакомиться с отдельной системой, созданной под нас, или нам самим пришлось бы совершать болезненный длительный переход двумя городами на какой-то стандартный продукт по управлению задачами.

Это очень трудозатратно и дорого, с учетом жизни фонда на два города, количества операций и счетов, отчетности, доноров и прочего. Поэтому мы пока не приняли такого решения, не уверены для себя в его целесообразности.

— На ваш взгляд каким НКО нужно и можно передавать часть задач на аутсорс, а каким пока не стоит? С чем это связано?

— На мой взгляд, это либо небольшие НКО с фиксированным количеством стандартизированных операций, либо зарождающиеся НКО, которые могут выстроить все процессы с нуля с инструментарием, предоставленным аутсорсинговыми компаниями — им не придется переучиваться и перенастраивать уже сложившиеся цепочки действий в другой системе координат. Еще можно рассмотреть фонды, которые не до конца выстроили все процессы, а только планируют найм сотрудников в штат, в задачи которых как раз будет входить что-то подобное.

Когда организация работает много лет с большим количеством нестандартных процессов, автоматизация работы бэк-офиса сторонними подрядчиками, вероятнее всего, будет сложно реализуема. 

— Какие вы видите риски передачи бэк-офиса на аутсорс, может быть, страхи, связанные с этим?

— Если вы сокращаете штат своих сотрудников и заменяете их аутсорсом, есть риск потерять их уникальную экспертизу, которую они с годами наработали. При этом также существует вопрос гибкости аутсорсинговых организаций. Бывает, что аутсорсинговые организации довольно стандартизированы в процессах и не меняют этой модели с учетом специфики отдельно взятой НКО, не так быстро готовы адаптироваться под ее задачи и нужды.

— Планируете ли вы когда-либо отказаться от существующей модели и всё же прибегнуть к аутсорсинговым ресурсам? Если да, то в какой части — бэк-офис, или может быть PR/GR?

— В ближайшее время не планируем. В части PR — только на проектную деятельность, если нам понадобиться сторонняя экспертиза, которой нам не хватает.

Дополнительный инструмент и ориентир: итоги второго рэнкинга благотворительных организаций

Модель 3: частичный аутсорсинг 

«Часть задач можно делегировать» 

По пути «гибридной» модели работы бэк-офиса пошел российский фонд помощи детям и молодежи «Обнаженные сердца». Президент фонда Анастасия Залогина рассказывает, что все юридические вопросы фонд вывел на аутсорс, а бухгалтерию и кадровую работу организация сохранила внутри, распределив задачи между тремя сотрудниками направлений.

— Почему вы решили оставить бухгалтерию внутри фонда?

 — Для большей оперативности в принятии решений и их реализации посчитали правильным оставить бухгалтерию внутри организации, а юридические вопросы решили отдать на аутсорс.

— Как вы приняли решение обратиться к специалистам извне?

— Надо, наверное, вернуться на шаг назад. Сегодня фонд «Обнаженные сердца» знают почти все, лучше развито законодательство в сфере НКО, сформировано коммьюнити. Но нашему фонду уже 18 лет, и мы стартовали раньше, чем появились такого рода услуги, как аутсорсинговое сопровождение бэк-офиса. Сейчас мы активно пользуемся привлечением внешних специалистов даже в тех направлениях, которые напрямую не связаны с работой бэк-офиса — например, event-менеджментом, для больших мероприятий привлекаем агентства, которые занимаются продакшном.

На аутсорсе также держим юридическую часть работы — ее отдали группе компаний Philin Philgood, они уже много лет ведут наши дела, бОльшую экспертизу работы с фондами сложно найти на российском рынке.

— Какие проблемы возникали на аутсорсе? 

— Когда после нескольких лет работы мы искали возможность сделать независимый сторонний аудит части наших процессов, первыми с кем мы решили встретиться стали компании из «большой четверки». Но даже такие гиганты на тот момент не обладали достаточными знаниями о работе НКО, не владели спецификой законодательства в этой области. Нас выручила небольшая аудиторская компания, которая как раз работала в то время в сфере НКО-консалтинга и имела бОльшую экспертизу и опыт в подобных вопросах. Сейчас, думаю, рынок сильно изменился, об НКО говорят много, мы стали полноценным третьим сектором, но специализация на конкретных кейсах бывает катастрофически важна. Для стандартных юридических компаний специфика работы нашего фонда — часто просто не их сфера экспертизы, соответственно, времени затрачивается больше, а результат не всегда совпадает с нашими ожиданиями.

 — Какие главные плюсы при переходе на аутсорс вы видите?

 — В НКО всегда мало ресурса на команду. Почти любой сотрудник НКО — это многофункциональный специалист, и он в большинстве случаев перегружен. Поэтому вывести часть задач за пределы команды, вовне, часто оказывается правильным и обоснованным решением.