Многие эксперты полагают, что в организациях необходимо формировать культуру филантропии. Это главным образом означает, что помимо фандрайзеров ответственность за сбор средств должны брать на себя и члены совета директоров, и топ-менеджмент, и персонал.

В основе этой культуры лежит убеждение, что филантропия — это законный источник финансовой поддержки организации. А убеждение это, в свою очередь, проистекает из программы НКО, которая излагается в особом тексте для внешней аудитории.

Чтобы добиться успеха в фандрайзинге, организации необходимо поддерживать связь с внешней средой. Руководители и сотрудники должны понимать изменяющиеся потребности этой среды и ее способность реагировать на потребность НКО в кадровых и финансовых ресурсах. У организации должны быть управленческие структуры, которые адаптировали бы ее миссию к изменению обстановки.

Для успешной работы в XXI веке НКО должны представлять собой открытые системы (Kahn and Katz, 1978), осознавая, что они взаимозависимы с внешней средой, даже если исповедуют ценности, которые разделяет лишь узкая группа сторонников. Как показывают исследования, пожертвования на благотворительность зависят от состояния экономики (Giving USA, 2009). НКО должны чутко реагировать на постоянно меняющиеся потребности общества и предпочтения доноров.

У НКО есть естественное стремление к закрытости, проявляющееся прежде всего в попытках создать эндаумент. Однако организация, существующая исключительно на средства эндаумента, может превратиться в изолированную систему, не учитывающую потребности общества и весьма уязвимую. Руководство НКО должно сделать все возможное, чтобы сориентировать ее на внешнюю среду.

Впрочем, за 25 лет, прошедшие с публикации первого издания «Энциклопедии фандрайзинга», НКО стали все больше стремиться к открытости. Эта тенденция обусловлена возросшим профессионализмом менеджмента, требованиями к прозрачности и подотчетности, изменением поведения доноров, государственной политикой и изучением лучших методов работы. К примеру, вузы традиционно работали так, словно могли формировать и контролировать внешнюю среду. От такого подхода они стали постепенно отказываться лишь 20 лет назад. Интенсивные маркетинговые программы, которые колледжи и университеты проводят сегодня, свидетельствуют о том, что их руководители наконец покинули башню из слоновой кости и восстановили связь с реальностью. Во многих вузах организованы хорошо продуманные системы обратной связи, помогающие определить предпочтения студентов, и созданы новые услуги и механизмы, которые отвечали бы этим предпочтениям, а также тщательно проработанные рекламные, мотивационные и коммуникационные программы для набора учащихся.

Если организации нужно увеличить базу поддержки или расширить сферу влияния, она должна управляться как открытая система, то есть, с одной стороны, зависеть от внешней среды, но в то же время обладать способностью влиять на нее. НКО нужна благоприятная среда, обеспечивающая ее кадровыми, финансовыми и материальными ресурсами и потребляющая ее товары и услуги.

вида ориентации организации в зависимости от ее отношения к изменениям во внешней среде: 1) нереагирующая; 2) иногда реагирующая; 3) всегда реагирующая. Организации, не реагирующие на изменения во внешней среде, функционируют как закрытые бюрократические системы. Их не интересуют запросы, предложения или жалобы клиентов. Они не выясняют ни потребности клиента, ни степень его удовлетворенности услугами

и не требуют от персонала учитывать эти параметры. У организаций, реагирующих на изменения во внешней среде время от времени, это проявляется главным образом в планировании. Они налаживают обратную связь с целевой аудиторией и периодически оценивают удовлетворенность клиентов. Наконец, характеристики организаций, всегда реагирующих на внешние изменения, сходны с характеристиками организаций предыдущей категории. Разница в том, что они еще и пытаются улучшить свои услуги на основе данных о новых потребностях и предпочтениях клиентов, а также обучают сотрудников клиентоориентированному подходу к работе.

Многие НКО не могут и не должны всегда реагировать на процессы, происходящие
на рынке, пытаясь улучшить результаты фандрайзинга. Им нужно помнить о ценностях и миссии, для выполнения которой их создали. Организации с прочными системами ценностей, на которых базируется их миссия, должны активно реагировать на изменения
во внешней среде, вовлекая клиентов и потенциальных доноров в свою работу. Успех фандрайзинга таких НКО зависит от деликатного подключения потенциальных доноров к жизни и духу организации.

Котлер приходит к тому же выводу (Andreasen and Kotler, 2008), отмечая: «Если руководитель хочет, чтобы организация стала полностью клиентоориентированной, он или она должны отбросить подспудную боязнь того, что такой тип рыночной ориентации в конечном счете вынудит художников, хирургов, директоров библиотек и музеев и другие работников некоммерческого сектора отойти от профессиональных стандартов и верности
принципам ради того, чтобы “угодить толпе”».

Современным НКО трудно противостоять концепциям социального предпринимательства и рыночной ориентации. Доноры нередко подталкивают организации к оказанию услуг, ориентированных на спрос, и применению бизнес-моделей, нацеленных на извлечение прибыли. Некоторым НКО приходится работать под постоянным давлением, пытаясь найти баланс между финансовыми интересами доноров (а также членов совета директоров) и необходимостью выполнения миссии.

Одни организации оказывают услуги, которые востребованы рынком, а доход от них позволяет финансировать выполнение миссии. У других доход от услуг (к примеру, услуг веб-дизайна, которые предлагаются в рамках курсов по информатике, или услуг присмотра за детьми, которые оказывает приют для бездомных семей) даже превышает затраты на основную деятельность. Это, конечно, вовсе не означает, что все организации непременно должны в дополнение к фандрайзингу еще и зарабатывать деньги на свои основные программы. В конце концов, НКО существуют не для того, чтобы получать прибыль. Тем не менее их судьба до некоторой степени зависит от умения руководства применять хорошие бизнес-методы. Организации, находящие способы получать дополнительный доход, тем самым защищают себя от колебаний уровня оплаты со стороны клиентов и ре- зультатов фандрайзинга. Кроме того, дополнительные источники финансирования все- ляют в доноров уверенность в будущем организации. НКО, стремящимся оказывать клиентам как можно более эффективные услуги, используя минимальное количество ре- сурсов, чаще всего удается накапливать излишки средств. Организации, действующие эффективно и экономно, наиболее привлекательны для доноров. Фандрайзинговые воз- можности НКО во многом зависят и от того, насколько хорошо она управляется.

Организационная готовность

Основная мысль этой главы такова: эффективный фандрайзинг строится на сильных сторонах организации, слабые же стороны и уязвимость могут свести усилия фандрайзеров на нет. С учетом этого НКО, собирающаяся заняться сбором средств, должна проанализировать свои сильные и слабые стороны и провести инвентаризацию необходимых ресурсов.

Фандрайзинг, базирующийся на сильных сторонах организации, подразумевает достоинство, вытекающее из этих сильных сторон и освобождающее персонал от необходимости извиняться за просьбы о пожертвовании. Фандрайзинг, основанный на ценности
и миссии, значимая часть филантропии. Чтобы проинформировать общество о своей работе, заслуживающей финансовой поддержки, организация должна предварительно провести внутреннюю подготовку, которая позволила бы ей максимально использовать свои сильные стороны и укрепить слабые.

Важный компонент готовности — организационный план. Такой документ, основанный на оценке текущих и будущих социальных и личностных потребностей в рамках миссии организации, подтверждает стабильность НКО и ее перспективы.

Одно из главных преимуществ, которые план обеспечивает процессу фандрайзинга, — подтверждение того, что организация уверена в своем будущем и своей концепции улучшения жизни общества.

Эффективный план не должен ограничиваться лишь описанием программ. Если последние рассматриваются как обоснование для фандрайзинга, то их необходимо разрабатывать с акцентом на экономической составляющей. В плане должны быть как текущие, так и прогнозируемые показатели ежегодных доходов и расходов на каждую программу.
Кроме того, в плане надо указать предполагаемые потребности в средствах на особые
цели, капитал и эндаумент за определенный период в будущем. Если доноры оценят прогнозы доходов и расходов НКО относительно ее прежних успехов и реализации будущих
программ, это будет свидетельствовать о максимальной силе организации. Если организация при планировании продемонстрирует экономичный расход ресурсов на эффективные программы, это станет доказательством ее стремления к разумному управлению
средствами доноров.

Финансовый план организации не должен сводиться лишь к указанию предполагаемых доходов и расходов. В нем должны фигурировать суммы, которые необходимо собрать для финансирования текущих программ через ежегодные пожертвования; суммы, которые требуются на специальные проекты, как срочные, так и те, которые можно отложить; суммы, которые нужны на капитальные проекты; а также требования к наполнению эндаумента и резерву наличности. Комплексный финансовый анализ с реалистичным прогнозом предполагаемых доходов заставляет руководство тщательнее оценивать программы и принимать ответственные решения с учетом приоритетов организации.

До начала планирования необходимо определить, в какой степени в процесс будут вовлечены представители целевой аудитории организации. Архитекторами плана должны стать сотрудники НКО и волонтеры из совета директоров. Кроме того, обеим этим группам необходимо активно участвовать во введении этого плана в действие и постоянно оценивать его реализацию. В противном случае во время фандрайзинга организация окажется уязвимой. К участию в планировании следует пригласить представителей целевой аудитории, таким образом разделив с ними ответственность за процесс. Чем крепче связь миссии организации с планом, тем выше вероятность того, что целевая аудитория положительно воспримет готовый документ. План наполнит содержанием различные программы, созданные для того, чтобы удовлетворить те или иные общественные или личные потребности. Для коммуникационных целей из описаний программ можно взять несколько самых ярких и привлекательных фраз, передающих суть общественной проблемы, которую пытается решить НКО.

донорами. Кроме того, он подготавливает почву для организационной поддержки сбора средств. Гендиректор, не понимающий сути фандрайзинга, не участвующий в процессе привлечения финансирования и не поддерживающий его, становится слабым звеном НКО. Подобные ситуации требуют немедленного вмешательства руководства организации.

Для проведения долгосрочного фандрайзинга нужен специалист, который в состоянии спланировать и организовать рабочий процесс, а затем и управлять им. Количество времени, которое на это придется потратить, и необходимый уровень профессионализма кандидата на эту роль в каждой организации определяются по-своему. Выбор — волонтер, совместитель, команда сотрудников — часто зависит от продолжительности работы
и размера организации. Фандрайзинговые возможности организации расширяются, если у нее есть штатные специалисты, которые способны привлечь к процессу членов совета директоров, других волонтеров, а также управленческий, программный и вспомогательный персонал.

Совет директоров и гендиректор должны быть готовы подключиться к фандрайзингу.
Членам совета следует взять на себя ответственность за организацию и поддержать ее
деньгами, это необходимый первый шаг к ее полной готовности к сбору средств. Окончательная оценка готовности будет зависеть от способности совета директоров, фандрайзеров, гендиректора и ключевых сотрудников объединиться в одну команду. Принципиально важно, чтобы все они понимали, что успех фандрайзинга зависит от их активного
участия как в разработке и проведении программ, так и в обращении за пожертвованиями. Фандрайзеры займутся управлением программами. Волонтеры обеспечат связь с сообществом и повышение его филантропического потенциала. Правильно подобранная команда из членов совета директоров, волонтеров и штатных сотрудников станет сильной стороной организации в фандрайзинге.

Источники финансирования

Благотворительные фонды, функционирующие в основных сферах экономики, называются источниками (рынками) пожертвований. Пять таких источников для фандрайзеров — физические лица, корпорации, фонды, ассоциации и государственные структуры. В определенной степени у каждой НКО на этих рынках есть потенциальные сторонники. Возможности фандрайзинга определяются путем оценки поддержки, которую та или иная организация может получить в специфических субсекторах каждого рынка. При правильном подходе ей удастся найти в этих субсекторах потенциальных доноров, начать с ними работу и довести дело до обращения за пожертвованием.

Государственные структуры не относятся к сфере филантропии, но при этом важно понимать, что госфинансирование — один из важнейших источников средств для НКО, особенно в некоторых субсекторах. Замедление экономического роста, вероятнее всего, негативно скажется на госфинансировании некоммерческого сектора, которое в последние годы стабильно росло. Это поставит в сложное положение небольшие организации местного значения, а также религиозные и межконфессиональные организации, которые помогают нуждающимся на районном уровне.

Слабое управление, реальное или кажущееся, — недостаток, который может привести НКО к провалу сбора средств. Надежная команда менеджеров и отлаженный рабочий процесс — крепкий фундамент, на который может опереться фандрайзинг.

У наиболее успешных организаций есть команда администраторов, менеджеров
по программам и фандрайзеров, которые управляют НКО как относительно открытой системой. Эта команда подключает клиентов, доноров, попечителей, волонтеров, поставщиков, сообщество и собственных сотрудников к постоянному анализу и планированию программ и лишь после этого запускает программы и контролирует их реализацию. Успешная организация, кроме того, привлекает этих людей к оценке программ в начале нового цикла управленческого процесса, состоящего из анализа, планирования, исполнения, контроля и оценки.

Фандрайзинг — это управленческий процесс, зависящий от того, насколько программы НКО способствуют выполнению ее миссии. Именно поэтому управление в организации должно быть идеальным. Важнейшие задачи менеджмента НКО сегодня — прозрачность и подотчетность. Организации обязаны доказывать обществу, что разумно распоряжаются полученными средствами и действительно меняют жизнь людей к лучшему. В самых сильных организациях руководителю фандрайзинга удается убедить совет директоров и гендиректора посвящать значительное количество времени и сил привлечению финансирования.

Фандрайзинг, помимо прочего, подразумевает привлечение представителей целевой аудитории к работе НКО и разъяснение ее ценностей и миссии. Это требует всестороннего
изучения клиентов, волонтеров, активистов и потенциальных доноров.

Фандрайзер должен владеть необходимыми профессиональными навыками и соблюдать этические принципы, лежащие в основе филантропии. Эти навыки включают в себя управление планированием и другими процессами, без которых невозможно добровольное служение обществу.

Эффективность и подотчетность

Доноров с давних пор беспокоил вопрос, насколько ответственно благотворительные организации распоряжаются пожертвованиями. Но особенно настойчивыми призывы
к демонстрации эффективности, обращенные к НКО, стали в последние 20 лет. Это связано прежде всего с ростом числа организаций в мире и усилением их роли в решении социальных проблем. Фонды и доноры хотят знать, какую конкретно пользу приносят обществу НКО благодаря пожертвованиям. Одни благотворители инвестируют в социальные облигации, другие выясняют у НКО, используют ли они в работе научно обоснованные методики. Еще важнее то, что руководители организаций признают: регулярное информирование общества о своей работе крайне важно и для бенефициаров, и для миссии. НКО, которые
не учатся систематически собирать доказательства своей эффективности и, отталкиваясь от этой информации, улучшать свою работу, неизбежно теряют конкурентоспособность.

с участием ключевых представителей целевой аудитории, увеличивает шансы на достижение цели фандрайзинга. Кроме того, необходимо подключить к делу гендиректора
и членов совета директоров. Наконец, у организации должен быть план внешних коммуникаций, благодаря которому она сможет демонстрировать подотчетность обществу.

Если организации действуют как закрытые системы, сосредоточившись на внутренних процессах и не имея плана развития, составленного с учетом внешних потребностей, им грозят неудачи в фандрайзинге и деградация. В наше время для успеха НКО в долгосрочной перспективе мало просто хорошо работать. Современные доноры и благотворительные фонды требуют от организаций соблюдения более высоких стандартов подотчетности. А для этого, в свою очередь, нужен профессиональный подход к управлению НКО — именно он и обеспечивает ее готовность к проведению фандрайзинга.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Как открытость или закрытость организации влияет на фандрайзинг?
2. Опишите связь планирования работы НКО с фандрайзингом.
3. Почему фандрайзеру важно найти потенциальные источники поддержки НКО и подобрать подход к каждому из них?
4. Обсудите методы, позволяющие даже небольшим организациям оценивать эффективность своей работы.