«Лидеру нужно умение и желание конструировать будущее»
Ощущения от работы самой команды и стороннее мнение о проекте часто не совпадают. Однако именно обратная связь помогает проверить правильно ли выбран путь развития организации и актуальны ли реализуемые проекты и программы. Леонид Тарасов, организатор фестиваля Inclusive Dance, вместе с Ингой Моисеевой, генеральным директором D-Group.Social, говорят, почему для развития организации важно отслеживать противоречивые результаты ее деятельности и как добиться устойчивости.
«Новый подход — новые горизонты развития»
— Леонид, начну с того, что ты, как выпускник проекта «Настойчивость к устойчивости», на мой взгляд, сделали большой рывок в развитии организации. Расскажи, как это получилось?
— Во-первых, мы получили важный опыт построения внутренней коммуникации, потому что в проект была вовлечена вся команда, а не только я. Во-вторых, за восемь месяцев мы сделали многое с точки зрения понимания оценки как инструмента управления проектами. В итоге мы постарались сразу применить полученные знания на фестивале Inclusive Dance. Это удалось сделать процентов на 20. Мероприятие отнимало много сил, и на то, чтобы полноценно заниматься оценкой их уже не хватило. Но мы планируем в будущем нарастить применение этого инструмента.
— Каким образом это связано с эффективностью управления организацией?
— Оценка и мониторинг должны стать сбалансированной частью системы управления. В рамках фестиваля мы создали даже специальную службу. Для неё прописали систему, в которой указали где, что и каким образом мониторим. Работа оказалась достаточно сложной, не всё получилось так, как мы планировали. Сейчас мы собираем обратную связь, анализируем её.
Это важнейшая управленческая вещь, ведь с оценкой ты получаешь знание. А что ты будешь делать с этим знанием?
Кажется, ответить на этот вопрос просто. Но по факту нужно заглянуть далеко и понять, как полученное знание поможет в принятии управленческих решений, в коммуникации с кем-либо. Например, ты раздал 200 анкет. Но прежде, чем это сделать тебе нужно было определиться кто и каким образом будет обрабатывать заполненные анкеты, как будут фиксироваться результаты, где их хранить и как в дальнейшем с ними работать. Такие цепочки вопросов чрезвычайно важны и сложны, потому что требуют от тебя слаженного движения сороконожки. И чтобы всё заработало, нужно применить классическое уточнение «чтобы что».
— Как думаешь, что позволяет узнать система мониторинга?
— Раньше я искал способы понимания результата, но оставались вопросы: как его позиционировать, как о нём рассказывать, как уловить происходящие изменения…
Получается — мы понимаем, что делаем, а благополучатели понимают наше позиционирование. Если говорить об арт-части фестиваля, этот подход повлиял на качество продукта, на общение со зрителями и на проведение события в целом.
У нас есть различные проекты: грантовые, не грантовые, предпринимательские. Внутри команды с ними происходит настоящее месиво. Оценка помогает нам понять внутренние процессы, интегрировать их, что необходимо для дальнейшего роста. Если в этом не разобраться, нас не сможет понять аудитория и это проблематично.
С точки зрения маркетинга организации продают определенную ценность тому, кто за неё заплатит. Поэтому на всех этапах проекта нужно эту ценность очень чётко фиксировать. Для начала — выявить, затем провести через все этапы и получить результат. Оценка и мониторинг как раз и помогает в этом.
«Важно, чтобы у сотрудников фондов и волонтёров тоже была поддержка»
— Как думаешь, возможно ли самостоятельно разобраться с темой и развить систему мониторинга и оценки в НКО? И нужно ли это делать?
— Нет, мы никогда сами бы не разобрались. Сфера оценки и мониторинга постоянно развивается, в ней есть разные точки зрения. Нужно понимать, что это не исследовательская деятельность.
Провести исследование очень дорого, и НКО это просто утопит. Задача оценки — поддержать организацию в её практической деятельности.
Чтобы выстроить систему мониторинга, нужна колоссальная энергия и много ресурсов: обратную связь нужно обрабатывать, выстраивать, подбирать подходящие инструменты. Например, нужно определиться: раздать анкету обратной связи или, может быть, просто поговорить? Если у организации получается внедрить систему оценки, она становится устойчивее, если этого не делается, то НКО продолжает зависеть от многих внешних факторов. Оценка и мониторинг показывает адекватную реакцию на всё происходящее, даёт важную информацию, полезную для принятия решений.
Несколько слов о карте позитивных социальных изменений
— Каким образом внедрение системы оценки отразится на ваших благополучателях?
— Одна из задач мониторинга — социальный импакт — устойчивые изменения, произошедшие в людях после совершения некоего действия. Эффект можно увидеть на основе исследования. Что нам это даст? Мы сможем оперировать полученными результатами в общении с внешними партнёрами, приводить им слова благополучателей. Это поможет понять специфику нашей работы, социальные результаты, к которым она приводит. Смотри, человек приходит на танцы. Он просто развлекается или таким образом формирует самостоятельность? В социальной карте позитивных изменений это выглядит так: он приходит на занятия в группу, улучшается его здоровье и эмоциональное самочувствие, появляются друзья, дополнительные интересы, увлечения, возможности. И вот он находит себе работу, идёт учиться. Затем — находит спутницу жизни. Чуть позже становится предпринимателем, начинает зарабатывать и превращается в мотиватора. Это условная цепочка.
И вот это уже не просто танцульки, а важные базовые жизненные вещи, которые случаются благодаря нашим действиям. Для меня это одна из ключевых вещей.
Карта позитивных изменений для разных категорий может быть разной. Это нужно учитывать, прописывать, говорить клиентам и партнёрам.
«Если ты помогаешь, то не должен ставить условия»: Юлия Данилова
— Скажи, есть ли в вашей организации план по следующим шагам развития?
— На фестивале мы начали исследование, касающееся зрительского восприятия: как наша деятельность отражается в нём, какие выводы и открытия делают люди? Первым шагом стало проведение анкетирования. Сейчас мы проводим интервью, стараемся строить карты позитивных изменений участников. Когда будет достаточно кейсов, мы сможем дополнительно проанализировать различные ситуации. Это касается и ребят с инвалидностью, и танцующих волонтёров, и хореографов с руководителями коллективов. Выйдет большое исследование, помогающее лучше понять, что происходит в человеке, ежегодно участвущем в Inclusive Dance.
Во время проведения фестиваля мы столкнулись с различными трудностями и сейчас анализируем внутреннюю работу служб и команд, перестраиваем саму конструкцию, потому что считаем, что она устарела и не отвечает современным реалиям. Ведётся очень сложная внутренняя работа, словно в институте самоисследования. Кроме того, мы работаем над управленческой структурой, пытаемся найти новый формат работы с командой.
Проблемы — это ситуации роста
— Как думаешь, какими базовыми компетенциями нужно обладать руководителю НКО, чтобы развивать организацию, заниматься повышением её эффективности?
— Мои инсайты связаны с тем, что руководители должны быть конгруэнтны (в психологии так называют состояние, в котором человек может быть самим собой, чувствует себя свободно и аутентично — прим.ред.). Чем больше я спрашиваю себя: реально ли мне хочется и буду ли я это делать, верю ли я в успех, я получаю внутренний ответ и понимаю, что чего-то боюсь или, может быть, стесняюсь, или делаю, потому что так делают все. Тогда я начинаю немного иначе говорить, спрашивать, вести диалоги с людьми.
Лидеру нужно умение и желание конструировать будущее. Это такое блочное, схематичное мышление. Ты как бы распаковываешь свои знания и незнания. В этом кроется колоссальный рост.
Я, как методолог, работаю большими мазками, потому что занимаюсь глобальными вопросами в организации и выстраиваю далёкие перспективы. Сейчас, например, мы работаем над эко-системой Inclusive Dance. Она для меня пока ещё загадка, потому что в нашем движении пока около шести тысяч человек, но если их будет 200 тысяч, то получится совсем другая структура, с иными отношениями внутри. Какие они — я не знаю. Это моделирование помогает мне двигаться дальше. Пока в плане перспектив мы в начале пути, хотя этом году у нас на 40 процентов выросло число коллективов. И это нас потрясло.
Для любого большого проекта очень важна алгоритмизация. Оценка помогает определить, какая цепочка выпала, почему все предыдущие шаги ушли в песок и в итоге ничего не получилось. Ведь, например, если всё было сделано, но на последнем этапе что-то упустили — работа испорчена.
— А что является сигналом того, что руководителю пора обратить внимание на оргразвитие?
— Если в организациях наблюдается выгорание руководителя или сотрудников, появляются конфликты в коллективе. Сигналом к тому, что пора обратить внимание на организационное развитие являются неудовлетворённость или жалобы со стороны благополучателей. Чтобы исправить ситуацию, руководителю нужно воспринимать проблему как ситуацию роста. Для этого придется распаковать проблему, поговорить о ней с кем-то и выслушать мнение других людей. Затем поискать решение. Возможно, даже привлечь консультанта, эксперта, друга, чтобы они посмотрели на ситуацию со стороны.
«Сейчас особенно важно вкладываться в людей»: Татьяна Бурмистрова
— Когда работа над решением проблемы запустилась, как управлять ей и не допустить ситуации, чтобы процесс руководил тобой?
— Любое развитие связано с изменениями мышления руководителя. Ведь если сам не меняешь мышление, не растёшь, то развитие организации невозможно.
Стоит понять, что изменение хоть и болезненно, но необходимо. Руководитель должен верить в то, что он делает. Эту энергию уверенности нужно передать тем людям, с которыми он проводит трансформацию. Нужно быть последовательным и, даже если что-то не получается, доводить работу до логического финала.
— Что ты посоветуешь коллегам, если они начали процесс с воодушевлением, но в какой-то момент заблудились в нём и захотели сдаться?
— На самом деле, это проверка на «вшивость». Если люди не вовлечены в свой проект, то их ничем не спасёшь. Может быть, это и к лучшему. Если же это их дело, они не сдадутся. Вопрос в том, в каком состоянии они дойдут до конца и сумеют ли извлечь уроки. Я считаю, что принципиально важно закрывать гештальты. Даже если предельно тяжело, надо доводить до конца начатое. Негативный опыт лучше, чем ничего.
— Как понять в длинном проекте, что какой-то этап удался, что вы этот шаг действительно совершили?
— Легко! Если мы вовлечены в процесс, наша интуиция нам подсказывает: успешна его реализация или нет. Также нам помогает обратная связь людей, ради которых мы работаем. Если их отзывы позитивные, если мы видим изменения — всё прошло удачно. Фестиваль Inclusive Dance — очень сложное событие. В этом году оно показало нам всё. С одной стороны — мы счастливы, как классно прошло мероприятие для участников, и в то же время разбиты от того, как организационно неудачно мы его провели. Всё это в одно и то же время.
Но в итоге мы видим, что главную миссию мы выполнили и при этом сохранили сознание. Мы исправимся, пойдём дальше и станем сильнее.
— Что бы ты порекомендовал руководителям НКО в области оргразвития?
— Сейчас меняется культура сотрудничества людей, потому что сферы НКО и бизнеса стали менее формализованными. Поэтому моя рекомендация: быть более гибкими в отношении управления, посмотреть на организацию, как на сообщество и не бояться делать ставку на суперспособности сотрудников, даже понимая, что ты зависишь от них сильнее, чем это рекомендует среднестатистический учебник по менеджменту. Эта гибкость залог успеха. Ещё важно наличие общих ценностей. Можно взять классного специалиста, который может не разделять ваши ценности. Поэтому нужно постоянно собирать команду и усиливать её.
Всегда будет что-то не получаться, что-то будет меняться, будет хотеться большего. Думаю, настойчивость к устойчивости — именно та установка, которая поможет в стремлении стабилизировать и сделать организацию крепче.
Интервью подготовлено в рамках проекта D-Group.Social «Настойчивость к устойчивости», который реализуется при поддержке Гранта Мэра Москвы.
+ There are no comments
Add yours