Сотрудники НКО регулярно сталкиваются с несправедливостью, болью и смертью. Это вызывает сильные эмоции и тяжёлые переживания, и не все могут самостоятельно с ними справиться. Как выстроить в организации систему поддержки и заботы, зачем нужны супервизии, что может сделать руководитель и почему чувство бессилия — это не так уж и плохо, рассказала психолог, основательница центра психологической помощи сотрудникам благотворительных организаций «Вдох», автор подкаста #тыжпсихолог Ольга Сорина. 

Фото Маргариты Макаровой, из личного архива

О моде на выгорание

— Кажется, что выгорание — это новый чёрный. Почему все вдруг о нём заговорили?

— Думаю, потому что долгое время было принято много работать, фигачить что есть сил. Потом вдруг заговорили, что «нужно работать не 12 часов в день, а головой». Но давай посмотрим на программистов — они работают головой и всё равно сваливаются с депрессиями. Видимо, нужно что-то ещё. Что это? Это наши эмоции. Хотим мы или нет, но эмоциональное состояние влияет на нашу эффективность и работоспособность. Если мы говорим о коротком рабочем дне, обычно это означает очень высокую концентрацию нагрузки. Приходит руководитель на четыре часа в день и без остановок проводит встречи, принимает решения, а дальше ему можно просто ложиться и умирать. Но он вроде работал недолго и головой. Короче, мне кажется, люди, и в первую очередь руководители, сейчас стали задумываться о том, как работа влияет на нашу жизнь и как наша жизнь влияет на работу. Хорошо бы, чтобы все чувствовали себя нормально, это просто экономически выгодно. 

— Давай про экономическую выгоду подробно.

— На выгоревших, немотивированных сотрудниках мы теряем деньги: он пришёл, но не работает, а отсиживает часы. У них снижается лояльность, они устают и не приносят прибыли. А если человек в таком состоянии психанул и уволился в один день, сколько мы потом будем искать ему замену, разгребать дела, которые остановились? А психосоматические больничные листы, когда у человека температура 37 постоянно или болит голова, рука, нога непонятно почему — он работать нормально не может, жить не может. Но если это официальная работа, то компания оплачивает больничный, страховку и так далее. Такие потери компании несут постоянно. 

— Но знаешь, как говорят: «наши бабки в поле рожали — и ничего». Так и здесь: «наши деды работали и не выгорали». А сейчас что? 

— Во-первых, наука, в том числе психология, не стоит на месте. Мы больше знаем о психике, её особенностях. Мы не можем сказать, что наши предки не выгорали, просто тогда на это никто не обращал внимания. Никто не считал, сколько было суицидов на работе: умер человек — и умер. А алкоголизм? Люди пили, многие спивались. Никто не разбирался отчего.  

Во-вторых, раньше потребности были другого уровня. Слава богу, у нас давно не было никакой войны, которая напрочь сносит все потребности, оставляя только одну: выжить. А сейчас мы удовлетворили базовые потребности, мы сыты, нам ничего не угрожает — и мы говорим про более высокие потребности в иерархии пирамиды Маслоу: про самореализацию и тому подобное. 

Супермен устал: Людмила Петрановская об эмоциональном выгорании

— Можно ли сказать, что забота о сотрудниках зависит от того, в какой ситуации находится рынок труда? Скажем, если у нас рынок работодателя и стоит очередь из желающих трудиться, то можно выжать одного и тут же заменить его на другого. А если рынок работника, то его надо холить и лелеять. 

— Мне кажется, что любая замена требует денег — это подбор сотрудника, передача функций, перестройка процессов, притирка в коллективе. Конечно, в каждой сфере есть своя специфика, я больше о благотворительности и социалке сейчас думаю. У нас и рынка как такового нет. Если у меня уходит выгоревший специалист, который работал с кризисными семьями, где мне найти ему замену? У нас фондов в этой теме — раз, два и всё, и у каждого своя специфика. Так что даже схантить не получится так, чтобы не обучать под себя. В какой-нибудь типографии может быть всё иначе: типографий полно, процессы похожи, забрал менеджера у конкурентов — и разницы не заметил. 

Так что можно сказать, что у нас в благотворительности — рынок специалиста. Правда, до работодателей почему-то нечасто доходит, что сотрудников нужно беречь. 

Знаешь, что я заметила? У нас о волонтёрах заботятся больше, чем о сотрудниках. Супервизии чаще всего проводят именно для волонтёров, потому что их надо мотивировать, поддерживать, если они столкнулись с неожиданными сложностями. А вроде как если человек пришёл работать в организацию, значит, он хорошо понимает, куда ввязывается, мотивирован — и можно забить на это. Мне такая логика не близка.

Мы работаем с людьми в кризисных ситуациях, со сложными жизненными проблемами, в состояниях, с которыми другие люди могут за всю жизнь ни разу не столкнуться, а социальные работники видят это каждый день. И не просто видят, а должны услышать людей и помочь им. Это очень сильное воздействие на психику.

Я могу сравнить социальную работу с токсичным производством, работой с ядами. Нам нужна система защиты. 

— Ты говоришь, что заменить сотрудника — дорого. Ну так и заботиться — дорого. 

— Когда я года два назад приходила в фонды и говорила: «Слушайте, как насчёт поддерживать сотрудников?», мне отвечали: «Нет денег». Сейчас потихоньку все меняются, некоторые руководители, если видят, что кому-то плоховато, предпочитают взять деньги из бюджета и вложить в своих сотрудников. 

— Сколько это стоит? 

— Во «Вдохе» психологические консультации для клиента бесплатные, он оплачивает только аренду кабинета и сопутствующие расходы, около 400 рублей выходит в среднем. И важно, что один клиент может получить у нас не больше 10 бесплатных консультаций. Супервизии для организаций стоят в среднем 3–5 тысяч рублей в час.

— Мне кажется, в НКО есть такая идея: мы много делаем для подопечных бесплатно, а значит, хотим тоже получать многое даром. 

— На мой взгляд, это деструктивная история. Получается: очень хочу, чтобы всё было хорошо, только вообще не готов туда вкладываться. Так не будет работать. Руководитель должен быть готов вкладываться — деньгами, временем, своей энергией, решениями, обсуждениями. Если бесплатно — это провоцирует иждивенчество. 

— Кстати, достойная оплата труда — это еще один способ борьбы с выгоранием. А у вас в проекте как это устроено? 

Люди могут уставать от деятельности и уходить в другую, могут сменяться потребности. Для меня самое главное, чтобы у человека было понимание, при каких условиях и как он может выйти из проекта.

10 причин эмоционального выгорания

Про «Вдох»

— Расскажи, как появился «Вдох» и почему ты вообще всем этим занимаешься.

— Я с 19 лет работала в психологии. Я дважды собиралась всё это бросить. Первый раз — после института, когда решила, что в психологии денег не заработаешь, и ушла в рекламу. У нас с партнёром было своё небольшое рекламное агентство. Потом получилось так, что меня позвали руководить одной психологической организацией, там была очень большая нагрузка — её фактически пришлось вытаскивать из кризиса. Я тогда выгорела и решила: всё, хватит с меня. И пошла искать работу. 

Так как у меня к тому времени был управленческий опыт, плюс я была психологом, меня взяли в фонд «Твоя территория» директором по развитию — по большому счёту я стала фандрайзером. Я проработала там полгода, и мне очень понравился благотворительный сектор! Но при этом я увидела, что тут нет никакой системы, люди работают на износ. Мне захотелось рассказать им про выгорание, провести лекции в благотворительных фондах. Я даже сделала это несколько раз, но поняла, что разово это не работает.

За 10 лет работы в психологии у меня накопился огромный список знакомых психологов, человек триста. Тогда я подумала: почему бы не предложить каждому из них выделить один час на бесплатную консультацию для людей из благотворительного сектора? Написала пост в соцсетях — и откликнулись человек сто. 

— А в секторе-то у самих НКО запрос был? 

— Мы быстро, за неделю, сделали страницу во «ВКонтакте», организовали таблицу, у кого когда есть время, анонсировали эту возможность среди знакомых из сферы благотворительности, и… никто не налетел! Клиентов было намного меньше, чем психологов. 

— Что сделали тогда? 

— Через пару месяцев мы убрали из анонсов тему про выгорание. Мы же сначала были только про это, а потом сказали, что к нам можно с любой темой, главное — ваша принадлежность к сектору. Это резко увеличило поток клиентов. Примерно года через полтора у нас появилась небольшая очередь из клиентов. А идея с супервизиями возникла через полгода после старта — благодаря моей коллеге Анне Елисеевой. Она училась в США на клинического соцработника, а у нас в России даже специальности такой нет. Аня как раз занималась супервизиями соцработников и рассказала мне про этот формат. 

«И тогда мы решили попробовать Хармса»: как живет екатеринбургский инклюзивный театр ORA

Про супервизии для НКО

— Объясни простыми словами, что такое супервизия. Для меня это звучит как хирургический термин какой-то. 

— Супервизия — это профессиональная поддержка для специалистов помогающей профессии. По процедуре это выглядит так: мы садимся в кружок, в группе не больше 10 человек, чаще всего это специалисты одного отдела или профиля. Человек рассказывает про какой-то случай на работе, не называя имён героев, и дальше мы все вместе разбираем его, обсуждаем, что и почему происходит, пытаемся найти причину. 

В супервизии есть чёткая граница: если мы говорим о личных особенностях того или иного человека, то только в контексте его работы и профессии.

Мы не лезем никуда — в «маму-папу», «детские травмы» и тому подобное. Супервизор может при необходимости посоветовать человеку пройти личную терапию, но на супервизии мы точно остаёмся в рамках профессиональных целей и задач конкретного коллектива. 

— Руководитель присутствует на супервизии? 

— Мы максимально исключаем руководителей, чтобы сотрудники могли спокойно говорить о своих проблемах, в том числе если они касаются взаимоотношений с начальством. Обычно проходит 3–5 сессий, пока люди станут доверять супервизору и открыто говорить о том, что их беспокоит. Следующий этап нашей работы — как раз работа с руководителем. Мы приходим к нему и говорим: вот есть такие-то проблемы, вот эта часть связана с административным устройством, структурой, задачами и т. п. 

Я «на берегу» предупреждаю, что супервизии потребуют от руководителя административных решений и изменений. Фактически это инструмент для выстраивания обратной связи. На практике же я часто сталкиваюсь с тем, что у руководителя нет ресурсов включаться в это, но ему хочется, чтобы сотрудникам стало лучше.

За время супервизий сотрудники учатся говорить о проблемах, видят пути решения, а потом, если ничего не происходит, возникает ощущение, что супервизия не работает. Хотя, скорее, не работает система в целом — и уже в ней супервизия.

— Тогда я могу понять руководителей, который не хотят никаких супервизий. Вы придёте, сотрудники скажут, что всё плохо, и пойдут увольняться, а я как руководитель ещё и крайним останусь.

— Когда я только начинала работать с организациями, у меня был страх, что я приду и всё сломаю, люди осознают, что им на самом деле сложно, станут более чувствительными и пойдут оттуда. Фактически же оказалось, что фонды и НКО — это очень сильные структуры, и скорее они нас выпрут оттуда, чем мы что-то у них разрушим. Дело в том, что, в отличие от бизнеса, в НКО очень сильные смыслы и ценности, на которых всё держится, даже если какие-то другие взаимоотношения и процессы слабые. 

— Пока что я представляю себе так: все сидят и жалуются или ругаются. 

— Подожди, мы же учим людей, как нужно обсуждать кейсы. Обсудить — это не значит критиковать, говорить: «ты тут неправильно делал». Один говорит: «у меня есть сложная ситуация с клиентом». Остальные делятся своими ощущениями, может, у кого-то тоже были с этим клиентом сложности или кто-то испытывал схожие чувства и так далее. Мы учим людей формулировать переживания, говорить о них.

Очень частая ситуация: клиент бесит специалиста. Психологов, например, учат, что делать в такой ситуации, а вот социальных работников — далеко не всегда. Специфика их работы такова, что они должны ко всем относиться одинаково хорошо вне зависимости от того, что делают клиенты: орут, врут, нарушают границы. И вот его бесит клиент, а что делать с этими чувствами — непонятно. 

— Супервизию должен проводить сторонний специалист или кто-то изнутри организации тоже может?  

— Это неважно. Главное, чтобы человек был обучен, понимал, как протекают групповые процессы, сам был устойчив и был в состоянии помочь группе, если кого-то одного «выносит». Должна быть определённая культура. Это не просто собрались-поговорили, не место, где мы топим одного и ищем виноватого. Это возможность посмотреть на ситуацию широко и увидеть возможности для наилучшего решения. 

«Чтобы не сгореть самим»: сотрудники НКО о новом инструменте для работы с выгоранием

Про собственное выгорание 

— Ты сама выгораешь? 

— У меня было плохое состояние в декабре 2018 года. Я начинаю подгорать, когда у меня нет точки развития, когда я не вижу, куда стремлюсь. Мне нужно не слишком тормозить и не очень нестись, тогда всё нормально. Но вообще, я считаю, что очень медленно развиваюсь в своём деле. У меня есть приоритет — это дети, потом — консультации, которые обеспечивают меня и моих детей, и третий приоритет — «Вдох». 

Я понимаю, что могу увеличить обороты проекта, но у меня есть 20 часов на консультирование, и на это время мне нужна энергия.

— И как ты борешься с выгоранием? 

— Я не борюсь с выгоранием, потому что бороться — это как будто я убегаю. Мне хочется развиваться в профессии и чувствовать себя более или менее сносно, быть в состоянии противостоять жизненным стрессам. Для этого у меня есть чудесный психотерапевт, к которому я хожу без перерывов три год подряд. Иногда я обращаюсь к коучу, если мне что-то непонятно в работе.

— Что даёт тебе энергию?

— Сон, секс, мужчины. Ещё отвлекают сериалы. Сейчас, например, смотрю «Половое воспитание». 

— В случае с выгоранием вообще есть какие-то инструменты самопомощи? 

— Я в принципе против самопомощи. Если мы всё же говорим о тех, кто работает в благотворительности, важно понимать, что они ни в коем случае не должны оставаться один на один со своими чувствами насчёт работы. 

«Впервые, удачно, смешно, правдиво»: что говорят о спектакле «Люди добрые»

— Специалисты «Вдоха» проходят супервизию? 

— Обязательно — две супервизии на 10 сессий. Мы не оставляем психолога наедине с клиентом в ходе его работы. То есть в ходе беседы — они вдвоём, но у нас обязательно есть координатор, которых хотя бы однажды видел клиента, и есть супервизор, который опосредованно знает историю работы с клиентом. Я ввела это правило не сразу, а после того, как оно появилось, ушли примерно 30% психологов. Но я убеждена, что это правильно, нечто подобное должно быть внедрено во все НКО: супервизии, шеринги и так далее.

Мы же все работаем с болью, со смертью, нам нужен инструмент, чтобы это переживать.

— В одном из выступлений ты говорила, что основной фактор, который приводит к выгоранию, — выход из нейтральной профессиональной позиции. Ты видела хоть одного сотрудника НКО с нормальными границами? 

— Конечно, есть классные специалисты, у которых отличные границы. Но границы — они же не раз и навсегда, это гибкая штука. Условно я могу выделить две зоны: «зелёная» и «красная». «Зелёная» зона — когда нам симпатичен клиент и мы разговариваем с ним не 20 минут, а 25. Границы прогнулись, но не критично. И другое дело — «красная» зона, когда мы влюбляемся, занимаемся сексом с подопечным. Сюда нельзя заходить. «Зелёная» зона будет всегда, в любой работе с людьми, потому что мы не машины. Но надо учиться распознавать границы, понимать, где и насколько они сдвинулись. 

— Мне кажется, что если с какими-то границами в НКО и плохо, так это с границами собственных возможностей и их осознанием. Именно это многих и выжигает — как ни беги, всех не спасти. Как ты с этим справляешься? С осознанием, что всех выгорающих не «потушить»? 

— Если я пытаюсь всех спасти — это значит, что я не готова столкнуться с чувством собственного бессилия. Если я могу пережить это чувство как-то иначе, кроме как пытаясь всех спасти, — это круто, и тогда я буду выстраивать свои границы. Если я не готова — буду до конца жизни всех спасать и погибать под этим. Сколько бы у меня ни было психологов в проекте, их всегда будет недостаточно. Поэтому просто стою в той точке, где я есть, и делаю отсюда всё, что могу сделать прямо сейчас.