«Финансовая грамотность — это задача на вырост»


«Финансовая грамотность НКО» — один из проектов петербургского Центра развития некоммерческих организаций (ЦРНО), который работает уже более 17 лет.

О том, когда грамотное управление финансами становится для НКО условием выживания, какими инструментами повышения финансовой устойчивости они могут воспользоваться и какие вопросы должен задать себе руководитель некоммерческой организации, рассказывает Анна Орлова, директор направления «Ресурсный центр для НКО».

Анна Орлова

Анна Орлова. Фото с сайта www.crno.ru

Как вы считаете, насколько НКО обладают финансовыми знаниями — и насколько им это на самом деле нужно?

Знаете, у нас с коллегами сложилось такое представление: типичная российская некоммерческая организация — это организация с бюджетом около 500–700 тысяч рублей в год и одним-двумя штатными сотрудниками. Многие из этих организаций по своей деятельности ближе к инициативным группам. И для них вопросы финансовой грамотности (не финансирования, а именно финансовой грамотности), наверное, не стоят. Для них важнее вопросы управления, оргразвития, построения своей стратегии.

Однако к настоящему времени в России появился и так называемый профессиональный третий сектор, аналогичный некоммерческому сектору за рубежом. Таких организаций не очень много — может быть, 10–15 процентов от общего числа, может быть, больше, — но они оказывают значительный объем услуг и привлекают существенные денежные средства.

Когда деятельность некоммерческой организации приобретает такой масштаб, это требует нового уровня профессионализма, в том числе и в управлении финансами. Просто хорошего менеджмента проектов становится недостаточно, и устойчивость организации начинает зависеть именно от того, насколько экономически обоснованы ее действия. Для такого рода организаций финансовая грамотность становится ключевой компетенцией.

Выходит, для большей части организаций это не актуально?

Я бы сказала так: финансовая грамотность — это задача «на вырост». Для большинства организаций это не является условием выживания — для них достаточно фандрайзинга. Грамотный фандрайзинг нужен всем НКО. Но задачи оценки своей эффективности, своих административных ресурсов, своих фандрайзинговых трат, задачи длительного планирования финансовых поступлений — то есть все то, что составляет суть финансового менеджмента, — возникают только на определенном уровне развития организаций.

Сейчас существует огромное количество некоммерческих организаций, которые компетентны как фандрайзеры. Они знакомы с технологиями сбора частных пожертвований; многие понимают, как составить заявку на грант. И фандрайзинговая грамотность намного опережает грамотность финансовую.

Под финансовой грамотностью мы понимаем готовность анализировать деятельность своей организации с точки зрения экономической эффективности — так же, как оценивает себя бизнес: он считает прибыль, считает, насколько окупаются его затраты, он прогнозирует свое будущее… И вот этого НКО сейчас не делают.

Например, большинство организаций даже не считает, сколько они потратили денег на фандрайзинг, а сколько получили. Многие фандрайзинговые акции выходят в ноль или убыточны. Если это повторяется из раза в раз — значит, организация не просчитывает их финансовую эффективность. Или организация может получить пять грантов — но она не прогнозирует, что будет, когда через полгода-год эти гранты закончатся, или может не учитывать риски колебания курса валют.

Получается, две проблемы: с одной стороны, надо уметь собирать средства, с другой — надо уметь правильно оценивать эффективность их использования.

И эффективность их использования, и эффективность фандрайзинга (то есть сколько ресурсов тратится на привлечение этих средств). Нужно анализировать расходы, потому что одна из сегодняшних проблем в том, что организации могут найти деньги на свою деятельность, но не могут найти достаточно средств на собственную инфраструктуру (административные расходы).

Умение грамотно покрывать свои административные расходы — это залог устойчивости организации. На каком-то этапе, когда работа организации становится очень объемной, без этого дальше никуда.

И что же делать?

Переходить от фандрайзинга к более широкому пониманию себя как субъектов рынка.

Сейчас государство своими действиями — начиная с выделения президентских грантов и заканчивая программой поддержки социально ориентированных НКО — говорит о том, что оно воспринимает НКО — по крайней мере те НКО, которые оказывают социальные услуги, — как потенциальных участников рынка и собирается их поддерживать. И поддерживать не только субсидиями, но и передавая определенный госзаказ. На этом поле НКО начинают конкурировать с коммерческими организациями, поэтому вопрос экономической грамотности и финансовой компетентности встает во весь рост. Для некоммерческих организаций выполнение государственного заказа — это уже коммерческая деятельность.

Более сознательный подход к использованию собственной коммерческой деятельности также позволяет организациям создавать для себя «подушку безопасности». Многие успешные организации — это организации, ведущие коммерческую деятельность и покрывающие за счет прибыли от нее часть своих расходов.

Здесь есть разные решения; начиная с создания внутри некоммерческих организаций отделов по коммерческим услугам и заканчивая учреждением отдельных коммерческих организаций. Это позволяет НКО выжить в трудной ситуации, так как прибыль от коммерческой деятельности направляется на уставную деятельность НКО.

Вы не могли бы привести пример создания таких коммерческих структур?

Я могу привести пример ЦРНО. Несколько лет назад мы создали ООО «Центр развития негосударственных организаций», который как коммерческая организация оказывает услуги по консультированию, проведению тренингов, конференций. Эти услуги приносят прибыль, которая направляется на обеспечение деятельности нашей благотворительной организации.

Или, если говорить о коммерческой деятельности некоммерческих организаций, — есть, например, такая петербургская организация: «Партнерство каждому ребенку», которая уже много лет успешно выигрывает тендеры госзаказа на проведение обучения специалистов социальных служб работе с детьми в сложной жизненной ситуации в Ленинградской области.

А закон о целевом капитале может помочь?

Закон о целевых капиталах предлагает один из способов решения проблемы устойчивости НКО, но организации социальной сферы очень мало его используют. В основном фонды целевых капиталов создаются для образовательных учреждений или учреждений культуры. Это тот механизм, который позволяет покрывать административные расходы организации. Создавать ее устойчивость, а не только расширять деятельность.

Проблема в том, что входной барьер — 3 миллиона рублей — для многих организаций является достаточно высоким, и при этом сегодня этой суммы уже недостаточно для того, чтобы целевой капитал функционировал именно как механизм устойчивости организации. Проценты, которые организация будет получать от инвестирования 3 миллионов рублей, слишком малы. Чтобы этот механизм заработал, надо собрать гораздо большую сумму. Хотя важно, что необходимые законодательные условия созданы.

Поэтому одно из направлений, о которых мы говорим в нашем курсе обучения НКО финансовой грамотности, — это использование инвестиционных механизмов. Если организации не хватает средств для формирования целевого капитала, но ей удалось создать какие-то денежные резервы, то не надо просто хранить их на своем счете как «заначку». Инвестиционные механизмы могут эти резервы приумножать. Эти практики в НКО не развиты совсем. Люди даже опасаются думать об использовании банковских механизмов или инвестировании средств.

Может быть, они просто не знают о таких возможностях?

Сейчас юридическая грамотность такова, что организации скорее думают о том, чего они не могут делать, чем о том, что они могут. Очень много говорится об особенностях НКО как юридических лиц и о тех ограничениях, которые продиктованы целевым назначением денег. Это абсолютно правильно. Очень важно оставаться в правовом поле. Но, решая проблему финансовой устойчивости, нам важно изучить не столько наши особенности, сколько нашу общность — например, с тем же малым бизнесом. Потому что для банков мы — по количеству сотрудников, по объему привлекаемых средств — малый бизнес. Они нас так маркируют. И нам стоит изучить, что нам разрешено, в каких программах инвестирования или кредитования некоммерческие организации могут участвовать, а также стоит перенимать некоторые успешные бизнес-практики. Нужно повышать финансовую квалификацию руководителей организаций. Не только юристов и бухгалтеров, а именно руководителей, потому что они принимают управленческие решения.

Курс финансовой грамотности для НКО, о котором вы упомянули, ориентирован именно на руководителей?

Этот курс сейчас проходит апробацию на группе питерских организаций, а в марте–апреле этого года благодаря поддержке Американо-российского фонда (USRF) мы откроем дистанционное обучение на базе Центра дистанционного обучения МГУ. Мы рассчитываем и на руководителей некоммерческих организаций, и на проектных менеджеров, потому что они должны осознанно участвовать в повышении эффективности расходования привлеченных средств.

Хорошо. Предположим, руководитель организации пришел к пониманию, что ему пора что-то менять. С чего он должен начать?

Начать нужно с ответов на вопрос, знает ли он бюджет своей организации, в том числе административный бюджет, знает ли, сколько он тратит денег на фандрайзинг, знает ли какие-то азы, связанные с оформлением пожертвований и других поступающих средств. Если ответ на эти вопросы отрицательный, то здесь точно надо учиться. Возможно, с использованием нашего дистанционного курса, находя информацию в Интернете, читая литературу, обращаясь за информацией в другие НКО.

Мы не призываем руководителей замещать своего бухгалтера, но мы помогаем повысить грамотность руководителей для того, чтобы они могли вести конструктивный диалог с бухгалтерами, не боялись финансовых вопросов. Для того чтобы руководитель знал, что спросить, как поставить задачу и оценить ситуацию в организации.

И у кого ему позаимствовать позитивный опыт? Есть какие-то обобщения?

Мы в рамках проекта по повышению финансовой грамотности будем проводить конкурс лучших практик в сфере финансового менеджмента и управления ресурсами. Эти практики, конечно же, есть, но не всегда у организаций есть повод обобщить их для себя и поделиться с коллегами. Сейчас такой повод появился. Мы просим организации, у которых есть такой опыт, описать его, если они считают его эффективным. Победителей конкурса мы пригласим представить свой опыт на конференции «Белые ночи фандрайзинга: привлечение и менеджмент средств для людей, организаций и территорий» (www.fr.crno.ru), которая состоится 27–30 июня в Петербурге и в этом году будет включать специальный день, посвященный вопросам финансовой грамотности.

3 Comments

Add yours
  1. Анатолий Грудинин

    На данном этапе развития некоммерческого сектора большинство НКО, особенно в регионах, как и сказано в данной статье, фактически выживают, хватаясь за любую фандрайзинговую соломинку. А когда спасаешься, есть ли время оглянуться, оглядеться? Думаю, что вряд ли это удастся, когда барахтаешься в море.
    Когда в организации работает один человек, который находится в штате — руководитель, а второй — бухгалтер занимается оформлением разных документов из-за все усиливающейся отчетности, то в этом случае организации просто некогда думать о менеджменте, управленческом процессе, а тем более о финансовом менеджменте.
    Но, тем не менее, наиболее стратегически мыслящие руководители НКО, начинают понимать, что без изучения, освоения этих наук, развивать организацию не возможно.
    Мы действительно начинаем конкурировать с коммерческими организациями и госучреждениями, переходящими в АНО по некоторым направлениям деятельности. И если мы не освоим менеджмент в управлении, финансовый менеджмент, то так и будем тащиться на задворках. Хочешь, не хочешь, а учиться надо! И как сказал Игорь Манн, надо сразу применять то, чему научился, не откладывая на послезавтра.

  2. Гезалов Александр

    У НКО такие провалы в стратегии и тактике, что финансовая грамотность будет доступна только тогда, когда НКО будут понимать куда и зачем и как идти, ясна миссия цели и задачи, какой миссией руководится сам руководитель НКО. А так, можно долго говорить о финансах, но часто дай НКО денег, оно не будет знать что с ними делать, куда их инвестировать в социальной среде.К примеру сотрудничество с властью многие считают совсем не важным, а значит не ясно кого НКО будет менять, так что давать деньги на создание временных, пусть и альтернативных систем, отдельно от общественно-государственного поля просто бесполезно. ну создали проект, а как он поменял систему в целом, ведь проекты приходят и уходят, а система как стояла так и стоит. А ее шатание и изменение самое важное, не деньги собирать, а систему менять. То же самое о СМИ и т.д. И когда говоришь, что главный грант НКО это изменение чиновников и формирование новых пониманий относительно социальных групп, НКО часто говорит, что они создавались спасать, а не искать тех, кто может это делать по долгу службы и тех же наших отдаваемых налогов и нефти. Понятийный аппарат формировать под финансы сложно, если нет стратегического видения.НКО проскакивают этот этап, а потом им говорят, создайте подушку безопасности под ваш непонятночто..Атанде.

  3. Светлана

    Интересная статья о том, как выжить НКО в современных условиях.
    Конечно, для того, чтобы виыжить руководитель НКО сегодня должен не только понимать свою миссию, но и быть бухгалтером, управленцем и еще……. разным. Но к сожалению тогда руководитель быстро выгорит и он уже не сможет помочь другим, т.к. надо помогать себе)))))
    В отношении коммерческой деятельности внутри НКО. Здесь есть как плюсы — «подушка безопасности», так и минусы. Руководитель вынужден большее количество своего времени тратить на бизнес, т.к. там более жесткие условия выживаемости, нежели на социалку. И получается опять результат — руководитель выгорает. Если взять штат людей, то опять возникает вопрос управления людьми, а если руководитель не владеет данными навыками, опять же трата огромного времени на работу над ошибками своих подчиненных и опять выгорание.
    И сегодня я думаю, что в НКО должны приходить люди с образованием, а не инициативные группы по необходимости. По опыту могу сказать, что уходит много сил и времени на анализ своих ошибок, потом на их исправление и на свое обучение.
    Здорово, что сейчас в России появляются организации, которые могут НАУЧИТЬ, ПОДСКАЗАТЬ, РАСКРЫТЬ подводные камни в деятельности НКО сегодня.

Добавить комментарий