Осенью 2018 года в издательстве благотворительного фонда «Нужна помощь» вышла книга Дмитрия Дикмана «От намерений к результатам. Стратегическое планирование в благотворительности». Корреспондент «Филантропа», автор телеграм-канала #ПричиниДобро, Евгения Корытина поговорила с Дмитрием Дикманом о том, что такое успех и как его измерить, что общего у бизнеса и некоммерческого сектора, о тех, кто может рисковать в благотворительности и, конечно, о самой книге.

Дмитрий Дикман. Благотворительные гастроли фонда «Нужна помощь» в Екатеринбурге. Фото Олег Бондарев

О карьере

— В одном из интервью вы упомянули, что случайно попали в некоммерческий сектор из бизнеса. Расскажите поподробнее.

— В середине 1990-х я занимался образовательными программами в Америке. Мы обучали экономике, менеджменту и маркетингу сначала советских, а потом российских чиновников, бизнесменов руководителей предприятий. Мы создали образовательную компанию и разрабатывали образовательные программы под конкретные цели, связывались с преподавателями, университетами, вывозили людей в разные штаты. Например, Минфин Армении изучал бюджетирование на примере штата Делавер.

— Это был коммерческий проект?

— Начинался как коммерческий, но потом мы стали получать гранты. Сейчас это называется социальным предпринимательством. Мы зарабатывали деньги, но при этом выполняли социальный заказ.

— А как попали в НКО?

—  В 2007 году я находился в поиске работы Мне позвонил мой приятель хэдхантер и говорит: «у меня к тебе неожиданное предложение». И рассказал про благотворительный фонд «Генезис». Фонда тогда еще как такового не существовало. Я был то ли первым, то ли вторым его сотрудником. Потом мы набрали команду, открыли офисы в трех городах — Нью-Йорке, Тель-Авиве и Москве. У нас довольно быстро образовался довольно серьезный портфель грантов. Гранты могли получить и очень маленькие проекты, местные сообщества, и большие университеты, вроде МГУ или Гарварда.

— Про Genesis Philanthropy Group я впервые услышала, когда Михаил Фридман, совладелец «Альфа-Групп», заявил, что завещает свое состояние не детям, а этому фонду. И другой громкий проект фонда — фильм Леонида Парфенова «Русские евреи».

— Вообще, у фонда много громких проектов. Есть премия Genesis Prize, мы начинали её разрабатывать внутри Genesis Philanthropy Group, сейчас проект вырос и стал совершенно самостоятельным. Хотя название созвучно, и некоторые путаются.

— Чем закончилась ваша карьера в фонде «Генезис»?

— Почему закончилась? Просто теперь я менее активно вовлечен в операционную жизнь фонда, но продолжаю быть председателем грантового комитета и советником председателя совета директоров. В какой-то момент накопленные знания и опыт потребовали выхода на более широкую аудиторию. Я стал консультировать и открыл собственную компанию.

— Group 36. Что, кстати,  значит название?

— Открою вам страшную тайну — я не мог придумать название и просто выдумал его. Ничего оно не значит. Пока это бутиковый проект, но мне бы хотелось вырастить его в такой PwC для НКО. Мы уже успели поработать с несколькими крупными благотворительными организациями, сотрудничали с Рубеном Варданяном на его проектах, есть некоторое количество небольших клиентов, также работаем в странах СНГ, Великобритании, Израиле и США. В настоящее время я активно сотрудничаю с Рыбаков Фондом.

Фото Олег Бондарев. Благотворительные гастроли фонда «Нужна помощь» в Екатеринбурге

О том, как измерять и оценивать добро

— Что такое «небольшие клиенты»  для вас?

— У меня есть собственная выстраданная градация. Есть такие проекты, которым я могу оказывать услуги бесплатно. Абстрактный пример — организация, где 2 человека, которые хотят помогать бездомным собакам. Но, вообще, я считаю, что третий сектор такой же рынок, как и все другие, здесь должны действовать те же правила и законы, что и на всех остальных рынках.

Немного манерный флер «мы просто делаем добро» очень сильно вредит.  То, что мы делаем добро, не позволяет делать его кое-как. «Ой, не замеряйте наши успехи, делаем как можем, больше у нас ничего нет, что пристали».

У меня есть одна клиентка, которая пошла в благотворительность в надежде, что все дрязги и сплетни медийного мира останутся позади, и на нее снизойдет благодать, и она попадет в мир добрых людей. Так вот этот «мир добрых людей» начал рвать ее так, что она не знала куда деваться! Этому миру присущи все те же законы, что и всем другим мирам. Не нужно его идеализировать и делать вид, что это не так.

18 главных событий года в благотворительности

— С другой стороны, ведь есть и бизнес, которые делается кое-как.

— У бизнеса есть очень четкие критерии — либо ты зарабатываешь деньги, либо — нет. Если нет, то ты в итоге закрываешься.  В третьем секторе все не так очевидно. Вроде бы мы помогаем людям, но нужно убедиться, помогаем ли. Нужно что-то оценить и измерить. У тех людей, которым мы помогаем, что-то должно измениться в лучшую сторону. Тогда с уверенностью можно сказать: «Вот мы помогли». Не просто встретились с таким количеством людей, не просто внесли столько-то людей в базу данных — это ни о чем. Так видно, мы что-то делали — то есть процесс. Но что мы сделали? Нужен результат, качественное изменение.

— Лично мне кажется, что бизнес модель значительно проще. Вот жара, люди хотят пить — потребность. Продали им воду в бутылках — удовлетворили потребность, получили деньги. Всё. Вот НКО, помогающая бездомным собакам. Тут есть потребности самих собак, есть потребности людей, которые будут помогать, пристраивать. Что тут считать в таком случае? Простого эквивалента — денег — может вообще не быть в этой системе.

— Мы рискуем начать пересказывать книгу.  Вы говорите «хочу решать проблемы бездомных собак». Надо понять какую именно проблему и каким способом вы хотите решить? Чтобы все собаки были пристроены? Или чтобы не появлялись новые бездомные собаки? Или вы хотите бороться с жестоким обращением с животными?

— Это разные пути решения.

— Разные пути решения и разные фокусы! Решить целиком и полностью проблему бездомных собак у вас вряд ли получится. Поэтому лучше сконцентрироваться на определенной задаче или инструменте. Вы решаете эту проблемы для страны, города, района? Только собаки или кошки тоже? Вы их только пристраиваете или еще лечите? Я всегда рекомендую фокусироваться.

Если вы увидите потом, что можете еще, — потом сделаете. Но не начинайте делать все сразу.

Отвечая на ваш вопрос о том, что измерять: мерить мы будем уже в зависимости от того, что вы решили делать. Вы будете считать сколько собак устроили в семьи, сколько прижились и удержались в течение года. Будете считать количество бездомных животных на улицах и тд. 

— Получается для каждого НКО или проекта нужно создавать комплексную систему показателей.

— Именно. Измерить показатели в НКО сложно, но мы обязаны это делать. Не измерять результаты — это подлог и преступная халатность. Люди считают, что если они работают ради хорошего дела, решают важную социальную проблему, то этого достаточно. Но нет.  

У общества есть лимит ресурсов в отношении к теме благотворительности. Этот ресурс выражается в финансах, которые можно «поднять», в ресурсе внимания и эмпатии. Сколько статей среднестатистический человек буду читать на эту тему? Прочитает две, три и всё. Потом потеряет интерес.

И вот вы пойдете решать проблему с бездомными животными и отъедите кусок ресурса у общества — будете писать статьи, собирать деньги — но выполните свою работу не так хорошо, как могли бы сделать коллеги по цеху. Значит, вы эти деньги и ресурсы зря потратили. Кто-то мог, используя их, спасти 200 собак, а вы спасли только 100.

О доверии и готовности заплатить

— Почему, когда мы говорим о бизнесе, мы видим всю палитру, — от маленького хозяйственного магазина до нефтяного гиганта. А когда речь заходит о благотворительных организациях — всех одной краской мажем. Начинаются разговоры о репутации всего сектора. Вот компания допустила разлив нефти — экологическая катастрофа. Но никто не говорит «больше никогда бензин не куплю». В благотворительности сразу — «больше никому не буду жертвовать, все врут» и полное разочарование.

— Ну, почему же. В бизнесе покупатели вполне могут бойкотировать заправки конкретной компании.  Что до благотворительности, мне кажется, вы описываете сиюминутную реакцию. Прошли те времена, когда говорили «больше не будем помогать». Сегодня глобальное доверие к сектору выше, чем 10 лет назад. Нам в этом помогли технологии, порог входа стал ниже.

— Возможность контроля, опять же.

— Не особенно контролируют-то. Жертвуя деньги, люди скорее покупают себе спокойный сон, хорошее отношение к себе. Тот человек, который отправляет sms в поддержку какого-то проекта, ничего потом особенно не контролирует. А вот кому, действительно, технологии дали возможность контролировать процесс — так это самим НКО. Можно отследить, кто и как жертвует, собирать данные и оценивать эффективность.

Я недавно был на Азиатской конференции венчурной филантропии. Там ребята из Гонконга показали, как они анализируют эффективность, используя многослойный сбор данных. Они приводили в пример проекты по повышению успеваемости школьников в сельских регионах Китая. Они получают обратную связь от всех участников процесса: учителей, менеджеров программ, учеников, их родителей. Все это стало возможным благодаря мобильному приложению, где для подачи данных надо нажать одну-две кнопки. Потом все данные агрегируются, и оценивается эффективность программы. Вот это —грамотный, ответственный подход. Кстати, это совершенно коммерческий проект. Я вижу в этом сплошлые плюсы и ни одного минуса.

Я не люблю бесплатных проектов. К бесплатному отношение такое… как бы сказать… несерьезное.

Дмитрий Дикман. Благотворительные гастроли фонда «Нужна помощь» в Екатеринбурге. Фото Олег Бондарев

— Но есть те, кто не в состоянии заплатить, и они очень ценят бесплатные образовательные программы или консультации.

— Для таких случаев филантропический мир давно изобрел инструменты —  гранты, стипендии, скидки. Нет денег заплатить, тогда нужно подтвердить, что вы хотите участвовать, что вам действительно это важно, необходимо совершить некое действие, приложить усилие. А то на бесплатные лекции регистрируется одно количество людей, а приходит — в полтора раза меньше. Понимаете, должен быть некий обмен — если не финансовый, то энергетический. Мы должны друг другу быть интересны.

— Провести оценку — дорого?

— В большинстве случаев это дорого и сложно. Мы прекрасно понимаем, что очень часто у организаций нет на это средств. Но есть комбинированные, компромиссные схемы оценки. Если нет денег на формальную внешнюю оценку, вы можете сделать мониторинг и внутреннюю оценку своими силами. Это лучше, чем ничего. Можно нанять консультанта, который разработает систему оценки, но сам сбор данных и их обработку вы будете проводить самостоятельно. Представьте шкалу от «абсолютно самостоятельная работа» до «нанять самую большую и дорогую консалтинговую компанию». Мне не нравится ни тот ни другой ее конец, посередине есть масса вариантов.

Единственное чего нельзя делать — не оценивать вовсе, говорить «у нас нет денег, отстаньте от нас со своей оценкой».  

— Вы писали книгу, как часть такого комбинированного варианта?

— Она предшествует этому. Чтобы начать измерять, нужно понять, что ты делаешь. Иногда я провожу стратегические сессии и задаю людям вопрос: «Как вы представляете себе успех вашего проекта?». Я отхожу в сторону, а люди собираются вместе, ругаются, спорят. То есть выясняется, что члены команды по разному видят себе успех, никто друг с другом не договорился. Они не знают, куда они идут.

Когда вы едете в отпуск, скажем, с кем-то втроем. Вы садитесь и договариваетесь. Вася хочет нырять, Маша — на лыжах кататься, вы — взбираться на гору. Вы договариваетесь о некоем компромиссе — выбираете место, где есть и горы, и море. Потом решаете как вы туда доберетесь — на поезде, машине, самолете. Каждый рисует свою картинку того, «что такое хороший отдых», и вы понимаете, что для того, чтобы все отдохнули хорошо, эту предварительную работу проделать необходимо.

Теперь вы собрались не в отпуск, а спасать человечество.  И что? И ничего похожего на планирование — хотя бы отпуска — не делаете вообще. Как будем спасать? Кого? Где? А разберемся как-нибудь! «Вперед!».

— Может быть, дело в том, что все работает и без этого?

— Вопрос в том, как работает. Конечно, я далек от мысли, что если фонд не сделал стратегию и не измерил результаты, то значит не сделал ничего полезного. Но если бы у него была стратегия и система измерений, возможно, он был бы еще полезнее.

Питер Друкер говорил, что нет ничего более бесполезного чем эффективно делать то, чего вообще не следовало бы делать.

О тех, кто имеет право рисковать

— В бизнесе серьезнее относятся к вопросу эффективности, потому что рискуют своими деньгами?

— Я знаю людей, которые и в НКО рискуют своими. С некоторыми состоятельными людьми происходит странная метаморфоза. Вот человек —  большой бизнесмен, он очень серьезно относится к эффективности своего бизнеса, он жесткий переговорщик и т.п. Попадая в среду благотворительности, он почему-то начинает рассуждать иначе… Может быть, это такое «Я могу себе это позволить». В этом есть свои плюсы и минусы.

— Минусы очевидны, а что с плюсами?

— Так как человек рискует своими деньгами, и ему не надо ни перед кем отчитываться, то у него есть право на ошибку. Он может экспериментировать. Если мы соберем деньги с публики и наш эксперимент провалится, нас будут критиковать, у нас есть моральная ответственность.  Допустим другой вариант, мы скинулись своими деньгами и решили «давай попробуем». Попробовали и не получилось. Ну и ладно, это же наши деньги.
Эффективность мы можем критиковать. Но если бы этих попыток не было, то не появились бы многие интересные проекты.

— Состоятельные доноры в основном предпочитают создавать свои фонды, а не поддерживать уже существующие. Почему? Чувство «я сам смогу лучше»?

— Да. Плюс российская культура легкого недоверия всех ко всем. С другой стороны, не так много организаций, которым можно со спокойным сердцем дать деньги и быть уверенным, что ими хорошо распорядятся.

Знаете, найти квалифицированного грантополучателя — это большая проблема.  

Создавать гранатовый портфель фонда “Генезис” было достаточно сложно. Есть деньги, есть задачи, осталось найти исполнителя. Казалось бы, что может быть проще. Но нет! Грантодатели, конечно, тоже разные бывают: одни дали деньги и забыли, а другие хотят знать, на что потрачен каждый рубль.

Дмитрий Дикман. Благотворительные гастроли фонда «Нужна помощь» в Екатеринбурге. Фото Олег Бондарев

— Как инвесторы в венчурном бизнесе.

— Да. И обе крайности не очень хороши. Или, бывает, оценивают эффективность грантополучателя по тому, сколько те тратят на операционные расходы. Ну, тратят они мало, и что? Что это нам говорит? Ровным счетом ничего. Вот, мол, они тратят на операционку 10%, а все остальное раздают. Но я могу сделать организацию, где не будет сотрудников, не будет операционных расходов, все деньги буду раздавать, а что дальше будет с этими деньгами происходить — не мои проблемы.

Обратный пример — высокие операционные расходы. Но если мы выращиваем проект, нянчимся с ним, помогаем на каждом этапе, то наши издержки будут высокими, нам нужно платить менеджерам, администрирующим грант, удельные затраты на один распределенный рубль будут выше.  Но без контекста это тоже ни о чем не говорит.

Чтобы оценить эффективность, я должен посмотреть, чего добились грантополучатели, сколько проектов выжило за последние годы, какие получены результаты, и уже после этого буду принимать в расчет операционные расходы. Только в таком контексте. Один единственный показатель всегда дает искаженную картину.

— С какой доли гранта в общем бюджете можно считать, что грантодатель получил контроль?

— В каждом случае по разному.

— Выходит, что якорный донор — это не очень хорошо?

— Когда тяжеловес появляется в составе ваших доноров, конечно, он на вас влияет и не всегда так, как вам хочется. И один крупный донор — это не очень стабильная ситуация. Он может передумать, уйти, разориться.  Поэтому сейчас все стараются выйти на большое количество даже небольших, но рекуррентных платежей. Не давайте 100 рублей сразу, дайте 10 рублей в месяц.

О зарплатах в НКО

— Должны ли в НКО раскрывать зарплаты сотрудников, особенно руководителей?  

— На Западе все обязаны раскрывать эту информацию. Но я знаю, как это там обходят. Сильного СЕО (генерального директора) за небольшую зарплату вы не получите. В среднем в США и Великобритании в НКО зарплаты примерно на 30% меньше, чем в коммерческом секторе. У нас, думаю, еще ниже. Так вот, там бывает руководители получают одну зарплату в НКО, а другую часть им доплачивает бизнес, материнская или какая-то аффилированная организация. Но это не афишируется.

Общество и там, и здесь хочет, чтобы в благотворительности все работали бесплатно.

— У самих сотрудников НКО тоже есть такая идея. Зарабатывать нормально в НКО — недопустимо.  Мол, нельзя отрываться от земли.

— Врач, который идет работать в больницу и спасает людей, он должен зарабатывать? Мы же не предлагаем, что ему следует получать вдвое меньше потому, что он доброе дело делает. Почему мы все время вырываем индустрию третьего сектора из общечеловеческого контекста? У человека есть дети, семья, счета за электричество. Он должен идти домой с ощущением, что он сам себя уважает. Почему мы хотим, чтобы везде были разумные, гармоничные люди, а тут — блаженные, которые работают за идею и есть им не надо?

— В третьем секторе все больше появляются инфраструктурные проекты, которые создают люди из бизнеса. С одной стороны, вроде бы хорошо, обмен опытом. Но все равно, есть такое отношение: «Что вы лезете к нам со своим бизнесом и жизни нас учите!?»

— Вы очень точно передаете интонацию. Мне в Genesis Philanthropy Group говорили это не раз. Были организации, которые даже отказывались от грантов: «Что вы хотите? Отчетность? Детальный бюджет? Ну уж нет!» Я не хочу называть имена, но бывало, что весьма солидные организации отказывались от поддержки. Я им про действие и результат, а они вот так же рассуждали, как вы сейчас. «Бесят со своим бизнесовым подходом». В их интерпретации бизнес-подход сродни бесчувственности, крайней степени цинизма и жажде наживы. Они входили в защитный режим и все. Сейчас этого уже гораздо меньше, но еще осталось.

— Но бизнес тоже свысока смотрит на НКО.

— Немного высокомерно, да. И те не правы, и эти. Но процесс идет, особенно сейчас, с появлением молодежи. Давайте добавим радужной ноты — это меняется! Молодое поколение приносит в нашу сферу новые технологии, прозрачность, здоровый прагматизм  и способность смотреть на любую проблему свежим, незашоренным взглядом – все это внушает оптимизм и надежду на то, что сближение коммерческого и некоммерческого секторов не за горами.