«Конфликт должен идти на пользу»: когда НКО нужна медиация


Благотворители — ссорятся. Между собой, с донорами, чиновниками, подопечными и журналистами. Какими бывают стратегии поведения в конфликте, почему иногда выгоднее уступить, когда и зачем нужны медиаторы, «Филантропу» рассказала Вероника Арбекова, соавтор проекта «Медиация для НКО».

Вероника Арбекова. Фото из личного архива.

— Давайте начнем с основ. Медиация — это…? 

— Медиация — это способ урегулировать конфликт, переговоры с участием нейтрального посредника. Задача медиатора — организовать переговоры и провести их так, чтобы в конечном счете стороны конфликта между собой договорились. Важно понимать, что результатом медиации не обязательно будет примирение. Возьмем в качестве примера развод. Можно поругаться, разъехаться, долго судиться и навсегда остаться врагами. А можно спокойно обсудить претензии, требования, острые вопросы. Какие-то пары в результате этого останутся вместе, а другие — спокойно и корректно завершат отношения. 

Справка

Вероника Арбекова — обучалась конфликтологии в Санкт-Петербургском Государственном университете, обучалась во Флоренции по программе AIMS системной семейной медиации, бизнес медиации по программе European Mediation Training for Practitioners of Justice — EMTPJ в Брюсселе

Является сертифицированным тренером медиации. Работает как медиатор с 2012 года. 

— Можно сказать, что это досудебное урегулирование? 

— Да, именно. Огромное заблуждение, что суды решают конфликты. Нет, суды решают спор по существу: согласно букве закона этот прав, а этот — нет. В суд люди идут за справедливостью, а находят законность. Очень часто решение суда не исполняется именно потому, что одна из сторон им не удовлетворена, конфликт не решен. В итоге суды затягиваются на долгие годы. Сейчас, суды рекомендуют как один из вариантов мирного урегулирования спора — обратиться к медиаторам. 

Кстати, существенный плюс медиации еще и в том, что этот процесс остается полностью конфиденциальным, в отличие от суда. Если подан иск, то об этом есть информация в базах данных. Это особенно важно, если речь идет о споре организаций, в том числе некоммерческих, которым лишняя негативная шумиха мешает работать. 

Медиация дает возможность анализировать конфликт и его границы, экономить время на его разрешение, при этом сохраняя репутацию и возможность для дальнейшего партнерства.  

— Если говорить про конфликты внутри и вокруг НКО, у них есть особенности и отличия от других? 

— Конфликты в НКО, особенно социально-ориентированных, находятся на пересечении личного и делового. В этой сфере все воспринимается близко к сердцу, люди много работают на благо других, но зачастую им кажется, что это не ценят. А иногда и действительно не ценят. 

В медиации есть такой термин «вентиляция эмоций» — это технология переговоров, которая дает сторонам осознать и принять их переживания, а уже после этого с холодной головой увидеть ситуацию объемно. Нужно отделить суть конфликта от личности человека, выстроить границы. В процессе медиации стороны должны перевести взгляд друг с друга на общую задачу, которую предстоит решить. 

Например, две мамы решили организовать в своем селе образовательный кружок для своих детей. Одна из них швея, она предложила собираться у нее дома, стала учить детей шить и вышивать. Дело пошло настолько удачно, что к ним стали приходить другие дети. Другая из мам понимает, что инициатива разрослась и предлагает организовать НКО. НКО получает поддержку – администрация выделила помещение, село воспряло, дети всего села начали заниматься в секции. НКО развивается, создает новые проекты, выезжает на конкурсы. Вроде бы все хорошо, но в какой-то момент происходит конфликт: одной из мам показалось, что активность центра больше направлена на интересы семьи другой. Это не производственный, а сугубо личный конфликт, но он непосредственно влияет на работу НКО. Одна не приходит на работу как учитель, другая скрывает информацию о финансах. В итоге мамы решили НКО закрывать.  

В таких конфликтах нужен нейтральный посредник, чтобы взаимные эмоциональные претензии превратились в конкретные вопросы, на которые можно спокойно отвечать. 

— Этот пример с мамами можно назвать «конфликтом учредителей». Какие еще бывают конфликты в НКО? 

— Еще один тип — конфликты, основанные на недостатке информации. У нас в России люди с инвалидностью или какими-то особенностями обычно невидимы, заперты в своих квартирах или учреждениях. Поэтому у общества мало опыта и информации для корректного поведения. Первая реакция — страх и агрессия. Например, жильцы не хотят, чтобы их соседи сдавали квартиру людям с очевидными особенностями. Ответная реакция со стороны волонтеров тоже может быть провоцирующей конфликт: например, резко начать обороняться, обвинить жителей, что они бессердечные. 

— И как действовать в такой ситуации?

— Нельзя давать универсальные советы, каждая ситуация уникальна. Но я бы сказала, что общее в таких конфликтах — информирование. Нужно объяснить обществу доступным для него языком, что, зачем и почему делает некоммерческая организация, рассказать, что происходит за дверями этой квартиры и предложить варианты действия.

Нередко волонтеры полагают, что нужно просто один раз рассказать людям правду, разложить факты. А если не поняли — то это их проблемы. Но конфликта так не решить. 

НКО должны найти  точки соприкосновения со средой, учитывать ее потребности и  уклад жизни. Например, у жильцов дома могут быть свои внутренние правила и границы. Они бы также конфликтовали, например, с рестораном, открывающемся на первом этаже.

Я бы рекомендовала готовить каждого волонтера к тому, что они могут столкнуться с непониманием и агрессией со стороны общества. Ответом на это должны быть не упреки в жестокости и стигматизации, а повторное объяснение, чем занимается фонд, которые они представляют. Некоторые соседи после такого разговора вовлекаются и сами начинают помогать. 

—  Какова в таком случае роль медиатора? 

— Зависит от того, кто обратился за медиацией. Если обе стороны, то это существенно упрощает работу. Тогда можно организовать и провести переговоры, помочь найти решение, которые устроят всех, будут реалистичными и исполнимыми. 

Другое дело — подготовка сторон к обсуждению конфликта в принципе. Если мы говорим о жителях и организации, медиатору важно сначала выявить лидера среди жителей и спикера от НКО. Если выбрать неправильного переговорщика, группа может не принять его решения в рамках диалога. Тогда это может усугубить конфликт, или привести к противостоянию внутри самого НКО. 

Затем определяется как лидер взаимодействует со своими сторонниками — как получает и передает им информацию. Тут нужно понять, где личные интересы каждого, а где — общественные, групповые. Потом с каждой стороной буквально составляется таблица, в которой описываются минимальные и максимальные запросы. На этом этапе очень важно оговорить при каких обстоятельствах переговоры прекращаются. И уже после этого начинаем обсуждать варианты решения.

— Еще один тип конфликтов — между НКО. Например, недавно была история с фондом, который за неудачную наружную рекламу очень ругали, в том числе и представители благотворительного сектора. Фонд за рекламу извинился и убрал ее, но это не сразу усмирило гнев.  

—  У каждого конфликта есть след. Во-первых, не нужно ожидать, что сразу после ваших извинений ситуация разрешилась и все закончилось. Должно пройти какое-то время. Во-вторых, если репутация организации пострадала, то на любые нападки нужно повторять, что ошибка проработана, выводы сделаны и учтены на будущее. Не нужно огрызаться в ответ со словами: «мы уже извинились! Что вы на нас нападаете, портите репутацию и губите коллег». Другие НКО должны увидеть в вашей ошибке не провал, а пример. Это я сейчас не про конкретный фонд и кейс говорю, а в целом. 

Даже в медиации есть постконфликтное сопровождение — у сторон могут быть огрехи в исполнении решения, но это не значит, что надо свалиться в конфликт. 

— Другой вечный конфликт, знаю по собственному опыту, между журналистами и организациями. Мы готовим материал, но кто-то остается недоволен. По закону о СМИ мы можем не согласовывать итоговые тексты, а ограничиться цитатами. Плюс у разных редакций свои стандарты.

— Я рискую быть однообразной, но еще раз скажу — каждая ситуация уникальна и сложно разбирать абстрактные ситуации, тем более без непосредственных участников конфликта. 

Универсальный совет для всех: договаривайтесь на берегу, проговорите у кого какие интересы, и обсудите возможные риски. 

— Но ведь есть какие-то типовые, классические стратегии поведения в конфликте? 

— Да, их пять. Первая и самая идеальная — сотрудничать. Но она же и самая сложная. Стороны объединяются для решения проблемы, и в итоге максимально учитываются интересы каждого. 

Вторая — уступить. Обычно мы к ней прибегаем, когда цена вопроса для нас невысока и мы хотим сохранить дальнейшие отношения. 

Третья — принуждение, когда мы сосредоточены только на своих интересах, и нас не волнует как эта ситуация отразится на нашем оппоненте. Эта стратегия может быть использована, когда ставки для нас очень высоки, а отношения — не важны. Чаще всего это встречается не в НКО, а в семейных и бизнес-конфликтах. 

Четвертая стратегия — уклонение. Тут все понятно, мы знаем массу примеров, как люди «бегают от алиментов». 

Последний вариант – это компромисс. Его очень любят представлять как положительный, но это не совсем так.  Прийти к компромиссу просто – он лежит на поверхности спора, но не решает глубинный конфликт. Один уступил, другой уступил, но удовлетворения нет, а, следовательно, прогресса тоже не будет.

Конфликт должен идти на пользу, и его главный профит – переход взаимоотношений на более качественный уровень.

— Какие конфликты невозможно решить с помощью медиатора? 

— Такие, где изначально есть дисбаланс сил, например, насилие. О какой медиации может идти речь, если супруг бьет жену? Или если персонал учреждения издевается над недееспособными подопечными? 

— Но получается, что все аспекты работы НКО сопряжены с риском конфликтов.

— Да, жизнь социально-ориентированной НКО — борьба с несправедливостью, которая, естественно, сопровождается острыми конфликтами. Можно погрязнуть в них, выгореть и даже закрыться, а можно — найти ресурс для собственного развития и для достижения целей организации. Поэтому, мне кажется, НКО очень важно повышать компетенции в сфере управления конфликтами, учиться анализировать их, выстраивать границы. То, как мы решаем конфликты должно стать частью организационной культуры. 

+ Комментариев пока нет

Добавьте свой

Leave a Reply