Десять лет назад Мария Климашкина основала фонд «Плюс Помощь Детям». В этом году организация поменяла название на фонд «Игра». Но за это время поменялось не только название (спойлер: а также стиль управления, организационная модель и рабочие процессы). Анна Морозова, эксперт по организационному развитию НКО, создатель эксперт-хаба для НКО «Без сахара» и одноимённого телеграм-канала, поговорила с Марией Климашкиной о том, как правильно управлять фондом и не выгорать, где искать команду, на сколько лет планировать и как оценивать свою работу.

Это слайд-шоу требует JavaScript.

АМ: Насколько ты человек, заточенный под управление или под программную деятельность? Был ли этот навык у тебя изначально? В качестве кого ты пришла в фонд?

МК: На самом деле я просто соучредитель и идеолог. Но одновременно пришла в фонд в качестве управленца. И мне кажется, для организационного развития чрезвычайно важно таким людям, как я, со временем осознать себя фантастически плохими управленцами. И тогда рядом появляются те, кто умеет управлять по-настоящему.

Но, к сожалению, всё это пересекается с какими-то психологическими моментами.

Есть люди, которые говорят, что страдают синдромом самозванца, у меня другое, тоже распространённое: синдром всемогущества, свойственный многим людям, — особенно в нашем секторе.

Ты вроде неглупый и честный человек, и у тебя есть высшее образование. Поэтому кажется, что ты можешь всё: и в эксельке, и помогающий специалист, и бухучёт, и пиар, — и вообще всё.

Главным инсайтом и болью стало осознание потери многих лет из-за этого ощущения всемогущества, что я справлюсь. И когда ты вдруг не справляешься, ломаешься, звонишь Ане Морозовой и говоришь: «Я умираю, что мне делать?» Она отвечает: «Может, людей нанять?» И ты начинаешь оживать.

И если ты не сбиваешься с этого пути, то вдруг оказывается, что жизнь и работа могут приносить реальное удовольствие и радость. Потому что рядом с тобой оказываются профессионалы, вместе с которыми вы можете делать лучше, больше и осознаннее, а ты при этом не теряешь своей ценности. И качество твоей работы повышается, поскольку теперь можно сосредоточиться на тех вещах, в которых ты силён.

АМ: Скажи, пожалуйста, а как найти людей, которые будут хорошими специалистами в областях, в которых ты не понимаешь? Как ты вообще поняла, что они будут хорошими?

МК: Тут я могу рассказывать, опираясь только на свои бесконечные провалы. Очень полезным стало понимание, что не надо насиловать себя и заставлять работать с признанными экспертами с наработанной репутацией и что даже можно их не слушать.

И сейчас мне кажется страшно важным признание, что нет — это нормально, искать своих людей, чтобы они тебе были приятны. Причём не на 100%, но в общем и целом — свои.

Второе — важно признаваться, что есть вещи, которые тебе делать тяжело, потому что ты делаешь это плохо. В этом мире есть масса людей, которые ровно это могут делать великолепно, классно, — и они счастливы в этом. И когда ты вдруг понимаешь, что ткань жизни может быть сплетена только во взаимодействии очень разных людей, то эти самые люди находятся.

Я возвращаюсь в осень 2020 года, когда мне стало совсем плохо, и мы с тобой сформулировали несколько «спасательных кругов». Это были люди, которые смогут закрыть собой либо фандрайзинг, либо операционную часть (операционный директор).

Я попробовала найти обоих специалистов. Но с фандрайзингом довольно сложно — найти того, кто как фея из сказки появится из ниоткуда и сразу подхватит эту функцию, почти нереально. Компетенций требуется много: и финансовая грамотность, и коммуникабельность, и развитая эмпатия, пластичность, эрудиция и так далее, но ещё интерес к социальным проблемам и их решениям. Да ещё искренняя любовь к деньгам как к ресурсу для этого! Единицы к такому готовы.

А на поиск операционного директора у меня ушло 3–4 месяца. Было много людей, которые производили на меня очень сильное впечатление, — хотелось броситься к ним в объятия и отдать всё, лишь бы они пришли ко мне, потому что они отлично себя презентовали. Но понимая, что это человек, на которого очень важно положиться, в некотором роде партнёр, пришлось позволить себе искать дольше, чем того требовали жизнь и выживание. Важно, чтобы человек подходил и личностно, и функционально. И радовался от всех тех тем, от которых мне всегда было очень тяжело.

«В сложных условиях мы быстрее справляемся с проблемами»: Елена Тополева-Солдунова

Мы прожили год с операционным директором, выстроили операционные процессы, ключевым из которых было планирование.

Сейчас вся команда живёт по OKR (Objectives and Key Results — «цели и ключевые результаты»), каждый квартал ставим OKR и ещё каждые две недели сверяемся.

И ещё у нас есть недельное планирование: по понедельникам команды по разным направлениям встречаются, и каждому сотруднику ставятся задачи на неделю (мы это делаем в Notion). Затем в пятницу снова встречаемся уже все вместе по результатам недели. Смотрим, кому что удалось и не удалось. Вот эта процедура не только полезна для процессов, но ещё и очень помогает открытости и пониманию, кто что делает и с какими трудностями имеет дело. За год мы все приучились это делать. Операционный директор, которая отвечала за эту дисциплину, поменяла всё: эффективность, взаимопонимание, ещё какие-то штуки.

А ещё операционный директор взяла на себя значительную часть работы по найму персонала, и мы закрыли ключевые позиции и написали оргструктуру.

Это две функции операционного директора, которые были выполнены за год. И к весне следующего года перед организацией встали другие задачи: выстроить все наши коммуникации, от которых зависит дальнейшая жизнь.

«Работать в НКО никогда не было легко»: Мария Черток

АМ: Можешь по шагам рассказать, как вы росли как организация?

МК: Сейчас, спустя 10 лет после основания организации, её размер ровно такой, как я фантазировала 10 лет назад. Только тогда я думала, что добьюсь этого через год. Мне было 24, я была очень амбициозна и имела какие-то базовые представления о том, как описать программную деятельность. Многое изначально мне было понятно, но какого-то управленческого опыта, чтобы понимать, как оно растёт, — и организационно, и фандрайзерски, — не было. Всё это требовало времени, чтобы нарастить компетенции и миллион раз ошибиться.

Изначально я пришла работать одна. У меня были соучредители — предприниматели, которые про себя тоже думали, что всё быстро получится (поэтому не видели особо смысла участвовать в работе фонда). А я думала, что они, наоборот, будут активны. Мы не обсудили эти ожидания в самом начале.

И несколько лет ушло на то, чтобы понять, кто что имел в виду на тех первых встречах, где все мы производили друг на друга лучшее впечатление.

Поэтому первые несколько лет нас работало 3–4 человека. Было фантастически тяжело, особенно с моей мечтой сделать лучший социальный сервис для семей. Так мы прожили, работая с надрывом, лет пять. А потом были попытки всё это нарастить, но получалось не очень эффективно.

Приходило много людей — как помогающих, так и на функции коммуникации, фандрайзинга и так далее, и это были бесконечные схождения и расхождения. Очень высокая болезненная текучка, когда я брала недостаточно компетентных людей на роли в надежде, что они очень хотят развиваться и быстро вырасти в своей области. И это было бесконечно не так и бесконечно больно всем — как мне, так и тем людям. Результат у этого очень разный — кто-то обижался страшно, кто-то мне до сих пор пишет: «Маша, спасибо за тот опыт, это было великолепно, и прости меня, что я скандалил». По-разному было.

Но в ходе этого, что самое важное, мы создали уникальные проекты, которые были полезны благополучателям, остались в копилке и имеют воздействие.

Всё это закончилось глубоким кризисом и докатилось до той точки, когда я связалась с тобой. А уже в 2021 году, через год после появления операционного директора, мы провели ребрендинг и пересмотрели всю свою стратегию.

АМ: Как из фонда «Плюс Помощь Детям» вы стали «Игрой»?

МК: Это получилось неожиданно. Мы позвали очень талантливого продакта Матвея Осколкова-Ценципера поговорить о нашей бесконечной линейке продуктов для детей с инвалидностью и их родителей, в которой мы сами начали путаться. А он нам: какое-то название у вас — не запомнишь.

АМ: Я так и не смогла запомнить.

МК: Понимаю! И так все. Притом что брендинг нам делало известное агентство — само брендирование имеет ценность в несколько миллионов рублей. И работало, решало наши прошлые задачи — мы были нежными, тонкими, немножко нечёткими и точно неагрессивными. Но оно было таким, что никто не запомнит, в нём было недостаточно характера. Теперь мы сделали что-то позубастее.

Параллельно с работой над брендом мы уже много месяцев внедряли логические цепочки во все проекты. И когда ты начинаешь на всех уровнях деятельности оценивать результаты воздействия, неизбежно понимаешь колоссальную разницу мифа о пользе и реальности данных.

Поэтому бренд включает в себя не только бренд-модель, название и визуальный стиль — с этим, кстати, тоже была отдельная многомесячная драма: нам делали дизайн несколько крутейших ребят, которым мы очень благодарны, а мы не принимали их работу, искали новых дизайнеров и долго искали вот этот вариант, похожий одновременно на теннисный мячик и на наклейку на прозрачные двери для слабовидящих.

Работа над тем, чтобы сформулировать, куда мы идём, заняла около полугода.  

Сначала мы сделали описание, чего мы хотим через 50 лет. А потом ещё одно упражнение — чего мы хотим в ближайшие пять лет, три года и год. А для этого нужно было ставить конкретные цели, которые должны биться с вот этим «чего мы хотим через 50 лет». Стало понятно, что куча наших прекрасных проектов и помогающих сервисов дают минимальные цифры и никак не ведут ни к каким изменениям.

И вот мы придумали термин «детежизнь». Это гигантская таблица, где мы  описали всё, что в принципе необходимо детям с двигательными нарушениями в России. И из всего этого выбрали три самые главные штуки, которые определяют всё остальное. Если их нет, то всё плохо, а если есть, то, условно, качество жизни детей с двигательными нарушениями на 80% повышается.

«Я не верю в конкуренцию между НКО»: Анна Морозова

Выбрали три штуки, и стало больно отрезать всё, что мы имели накопленного. А там сопровождение и такое, и сякое. У нас хорошая междисциплинарная команда сопровождения из соцработников, юристов, психотерапевтов, диагностов. Всех, кого только мечтаешь иметь вокруг себя.

И пришлось сказать: мы не можем себе этого позволить, потому что мы не можем этого масштабировать. Почему? Ответ простой: это очень дорого. Я 10 лет посвятила тому, чтобы создать службу сопровождения, и отказываться от неё было очень болезненно. Как и отказываться от фантазии создать вокруг пациентов всё, что необходимо, чтобы они могли максимально успешно справиться с этой жизненной ситуацией.

А потом ты задаёшься вопросом: «Ты можешь сделать это для всех? Не можешь. А можешь сделать то, что может всё поменять?» И выбирай — ты следующие 10 лет тоже посвятишь этому гениальному великолепию или ты хочешь перемен? И ты отрезаешь и оставляешь себе три штучки.

АМ: Это ведь не единственно верный подход. Многие НКО существуют, делая свой маленький вклад, никаким образом не масштабируя и не ковыряясь в этом. Почему тебе кажется важным поменять систему?

МК: Есть сервисные НКО для ограниченного количества благополучателей, которые делают не маленький, а великий вклад. И вообще, тут важно нам всем понимать, что любой предприниматель или филантроп, создающий устойчивый проект в России, — гений, герой и наша всеобщая опора и надежда. Ресторан, который работает больше двух лет, или заводик, стабильно производящий что-то качественное, или НКО, работающая в современных подходах, — это счастливейшее исключение, нарушающее законы природы частного бизнеса.

Но мы не могли пойти этим путём — не в моём характере или идеологии только дело, я очень верю в коллективное и демократическое.

Поэтому разные люди задавали команде вопросы: «Вам ок вот так? Почему у вашей команды всё время появляются какие-то новые идеи? Почему вы всё время куда-то идёте — то коляски запустите, то у вас начинается массовое обучение родителей правовой грамотности, то ещё что-то. Ваша лаборатория — почему она создаёт и создаёт?»

И так или иначе, но ответ у нас всё равно был один: не хочется быть просто хорошими, хочется масштабно менять ситуацию. Это нормальная развилка. Можно было жить с тем, что ты очень хороший сервис. Ты можешь звать других — вот, посмотрите, учитесь. Это тоже хорошо — быть шоурумом или центром экспертизы. Был выбор — мы просто сделали другой.

А ещё, наверное, была усталость. И это тоже нормально. Мы что-то делали 10 лет, и в какой-то момент захотелось перемен.

Новым названием для фонда слово «Игра» мы выбрали в рамках коммуникационной стратегии. Игра — это симптом здоровья, выздоровления. И выбирать такое название для тех, кто мог бы фандрайзить на культе медиков и хирургии, кто мог бы про болезнь, жалость, — смело в нашей неигровой культуре российского гражданина. Через меня прошло несколько сотен семей, которые были на приёмах у врачей, работающих с тяжелейшими формами эпилепсии, церебрального паралича, самых разных неврологических нарушений. Врач говорит: «Папа, вам надо играть с ребёнком для того, чтобы он развивался, научился двигаться, общаться». А отец говорит: «Я этим заниматься не буду, пускай жена». И есть множество пар, в которых оба родителя, заводя ребёнка, не собирались играть. Только если нормотипичный, условно здоровый ребёнок так или иначе (не без потерь в своём развитии) вырастет (эволюция сделала нас живучими), то вот для ребят с нарушениями игра — единственный способ сохранить здоровье и научиться двигаться, общаться, быть самостоятельными.

И ты теряешь все свои жизненные силы, когда понимаешь: вот они, взрослые люди, родители этого ребёнка. Лучшие специалисты говорят: с ребёнком надо играть, а они в ответ — нет. И ты беспомощен, даже когда притащил для них экспертов и выстроил суперсервис. А весь вопрос в том, что они не знают, как играть, они неигручие. И беда в том, что рядом ещё нет специалистов, которые сами это умеют и родителей научат.

В мире это умеют все функциональные терапевты, страны в том числе для этого выстраивают системы ранней помощи — избежать невозможно опасных осложнений и реабилитировать детей не через игру. Просто в области детства, к сожалению, там, где нет игры, — либо убивающая пустота, либо насилие.

А любой хороший терапевт скажет, что способность играть и умение подобрать индивидуальную игру — это компетенция, которую нужно отдельно формировать у специалистов. Мало кто умеет и это делать, и обучать этому. Хотя это рабочий инструмент любого хорошего врача, педагога, терапевта.

И да, кроме методологических оснований, в итоге все могут запомнить: фонд «Игра».

АМ: Что тебе ещё приходит в голову, когда ты говоришь об управлении?

МК: Я могу рассказать о том, чего я пока не решила и что ещё предстоит. Все десять лет в этой организации у меня не было ни попечительского, ни управляющего совета. И есть ожидание от сектора, что это нужно. Оно продиктовано не только законодательством, но и опытом мастодонтов от НКО. Они на своих лекциях всегда скажут: тебе обязательно нужны великие люди, вместе с которыми ты что-то сделаешь. И это ещё одна ловушка нашей культуры и мифов нашего сектора — о том, что если опираться на этот опыт, то можно гарантированно достичь успеха.

А при этом, если мы будем смотреть на стартапные истории, — там нет никаких попечителей. А есть амбассадоры или те, кто тебя поддерживает, продвигает. И это другая постановка вопроса, и ты можешь не насиловать себя вот этим: где мои попечители, где мой управляющий совет?

Тоже такая развилка, на которой я сейчас нахожусь: жить ли мне в привычной конструкции мира или смотреть на что-то альтернативное, чего не очень много? Потому что вряд ли мне скажут: посмотри, Маша, есть вот эти ребята, которые пошли по этому предпринимательскому пути, — и ничего, и нормально. Пока что этого слишком мало, чтобы это было опорой, — двигаться этим путём.

АМ: Я тебе скажу, что очень мало знаю в том числе больших организаций, в которых есть реально работающий совет. Это в лучшем случае набор отдельных людей, с которым руководитель общается один на один. В этом смысле, я думаю, у тебя есть такой совет. У тебя есть какой-нибудь набор людей, с которыми ты регулярно ходишь.

МК: Да, можно сказать, что есть такой совет, распределённый, о чём тоже мало кто говорит. Есть распределённые команды, а вот распределённые советы… Мы привыкли, и я в том числе, думать очень шаблонно…

АМ: Повестка, протокол собрания…

МК: И в этом смысле, наверное, можно говорить о том, что законодательство уже очень отстаёт от жизненных реалий и, скорее, ограничивает нас и даёт не самую полезную канву. Формально обеспечивая как бы контроль за нашей деятельностью, но фактически — бесконечные издержки на соблюдение всех как бы проверочных процедур. Возможно, переход в иную юридическую форму мог бы быть полезным с точки зрения пересмотра того, как в принципе всё может быть устроено и чем оно является.

АМ: А взаимоотношения с другими НКО по той же теме или по другим вопросам — насколько для тебя это важно, насколько это вообще в вашей работе откликается, отражается.

МК: У нас сейчас нет ни одной программы, которую бы мы делали отдельно в гордом одиночестве. Это суперважно — делать в коллаборации: получается намного больше, лучше, быстрее, разнообразнее. Это снова про отказ от своего видения всемогущества, когда мы и экспертизу, и сервисы, и масштабирование, и генерацию на всё денег — всё сами. Кто говорит, что у него так, либо лукавит, либо льстит себе в оценке своей эффективности.

Невозможно решать сложные социальные задачи вне развитых связей и сложных систем отношений.

В одной программе у нас экспертиза — в другом НКО. То есть прямо там центр знаний, который генерит, что и как мы делаем, может брать на себя часть контроля. А мы в исполнительской роли и отвечаем за воспроизведение, чтобы лучшая помощь перестала быть эксклюзивом для единиц.

В каких-то проектах мы сугубо финансируем и контролируем получаемый результат. То есть центр экспертизы, выполнения, вообще всё отдали туда.

Где-то мы максимально делаем всё сами руками, где у нас самих достаточно данных, экспертизы, главное — людей с экспертизой, но и ресурсов для устойчивой работы. Но существенную часть, например, информирования или маркетинга берут на себя партнёры с большим охватом.

Поэтому я просто не могу сейчас представить, в каком из процессов мы с кем-то не сотрудничаем. И это суперважно и тоже может стать секретом такого операционного успеха. И быть большой точкой роста, когда мы перестаём от себя ожидать, что мы сами всё должны сделать. Значительную часть моего рабочего времени сейчас занимают переговоры со всеми партнёрами.

АМ: Ну и последнее: в чём сила? Шучу. Чего, как тебе кажется, не хватает, какой ниши для обучения руководителей НКО? Или всё можно из ютьюба сейчас взять?

МК: Мне кажется, руководитель — это тот, кто занимается поиском баланса между движением вперёд и обеспечением достаточными ресурсами вот этого пути вперёд.

Если руководитель занимается только визионерством, видением, то проседает вторая часть, и мы надрываемся — и в итоге не приходим в светлое будущее.

При этом очень многих, я знаю, это тяготит. Они могут заниматься чем-то текущим, но чего-то не хватает для движения, интенции, видения, куда мы движемся. Мне кажется, что одного места, где обучают визионерству и какому-то исследованию такого большого пути, нет. В последнее время пытаюсь пересчитать количество сообществ, где необходимо вариться, чтобы быть в мыследейственном тонусе — сейчас состою в пяти профессиональных сообществах. Но это чтобы смотреть, куда рулишь.

И в то же время на ходу приходится учиться проводить регулярно аудит всех твоих направлений. Возвращаясь к плохому, но не безнадёжному управленцу: чтобы нанять менеджеров, надо сначала хорошо увидеть то самое несовершенство в организации и в себе. Поэтому всё равно приходится  прокачивать разные скиллы.

Где научиться этому балансу? Это же как машина, где ты должен и в зеркала смотреть, и педали нажимать, и руль держать. Но только ещё у нас не европейская трасса, а нормальная просёлочная дорога с непредсказуемой колеёй и всегда неизбежностью сесть на кочке. И гарантированной корягой в бампере. Не думаю, что какая-либо школа вождения тут поможет, хотя она и необходима. А вот клуб сумасшедших автолюбителей — очень даже спасёт. Это в значительной степени тобой, по крайней мере регулярно, подсвечиваемая ценность.