«Важно, чтобы у сотрудников фондов и волонтёров тоже была поддержка»


Настоящий материал (информация) произведен, распространен и (или) направлен иностранным агентом Благотворительным фондом развития филантропии, либо касается деятельности иностранного агента Благотворительного фонда развития филантропии

Благотворительный фонд «Две жизни» помогает пожилым людям, оставшимся без поддержки родственников и государства. Его сотрудники и волонтеры находят приют тем, у кого нет дома, помогают восстанавливать пенсию и утраченные документы, а также получать необходимую медицинскую помощь. Эта работа требует эмоционального вовлечения и самоотдачи. Как поддержать сотрудников и волонтёров и одновременно не забыть про устойчивое развитие организации — обсуждают Лана Журкина, директор благотворительного фонда помощи пожилым людям «Две жизни» и центра «Дом друзей», и Инга Моисеева, генеральный директор D-Group.Social.

О команде, профессионализме и мотивации 

— Лана, в этом году мы активно работали с тобой над организационной устойчивостью фонда «Две жизни». Я вижу, что твой подход к работе во многом изменился. Например, к подбору персонала. Расскажи об этом подробнее, пожалуйста.

— Я всегда хотела понимать, кто из команды на что способен. Из-за того, что мы вместе варимся 24 часа в сутки уже не первый год, глаз замыливается и, возможно, я что-то упускаю. Меня терзает, что я упускаю момент, когда нужно сотрудников перетасовать с места на место, предложить что-то другое, может даже с кем-то расстаться.

Я перестала тешить себя иллюзиями: сейчас мы человека немного подучим, он вольётся в нашу систему и начнёт выдавать на-гора. Нет, так не работает. Для развития и дальнейшего выстраивания структуры организации и её устойчивости, нужно придерживаться тех принципов, которые принимаю и могу реализовать именно я, они должны быть действительно комфортны мне и моей команде. Мне нужен человек, у которого есть своё мнение, который может брать задачу, решать ее и отвечать за свою работу. Это не про характер, не про профессиональные навыки. Скорее это симбиоз опыта, мудрости, ответственности.

— Насколько, по твоему мнению, изменившийся подход к выбору людей в команду отразится на эффективности организации в целом?

— Все процессы, которые происходят сейчас в организации, должны быть чётко отлажены. Тогда уже мы сможем говорить о шаге к выстраиванию новой структуры. В процессе участия в проекте «Настойчивость к устойчивости» мы много говорили о людях, которых нам нужно найти, которым можно что-то делегировать. Но решили, что новые сотрудники нам пока не нужны, потому что каждый пересмотрел свою работу и понял, что на самом деле нагрузка у него посильная. Думаю, эта упорядоченная жизнь и ляжет в основу дальнейших процессов и у нас появится устойчивая база, с которой можно дальше развиваться.

— Раз уж заговорили про проект «Настойчивость к устойчивости», расскажи, пожалуйста, что тебе и организации в целом дало участие в нём?

— Проект стал заделом для движения вперёд. Я смогла окончательно продумать идею устойчивости и обсудить ее со всей командой. Картинка раньше стала была плоской, а сейчас стала выпуклой. И это — успех.

О выгорании и поддержке 

— Как устойчивость организации и её упорядоченность влияет на благополучателей?

— Я думаю, что на наших благополучателей это не влияет, по крайней мере, не в худшую сторону. Сейчас у нас складывается идеальная ситуация, чтобы все процессы наладить, потому что на ближайший год мы финансово обеспечены.

Нам нужно выращивать кадры внутри организации. Потому что «готовые» часто не разделяют наши ценности.

Сейчас наш фонд вырос, но фандрайзинг пока находится в зачаточном состоянии. Думаем, что стоит брать человека, который будет расти сам и постепенно наращивать фандрайзинг.

Уверена, что внутренние изменения очень повлияют на сотрудников-волонтёров, ведь мы решили запустить программу их поддержки. Наши сотрудники отдают другим людям очень много сил, времени, нервов, своей энергии, своего внутреннего огня. Происходит эмоциональное выгорание. Мы затеяли историю с дружественными пансионатами, куда будем отправлять людей на отдых. Передышкой могут стать три дня в отеле со СПА-процедурами на берегу Балтийского моря. Для сотрудников всё будет бесплатно.

— Получается, ключевыми благополучателями станет внутренняя аудитория —  волонтёры и сотрудники?

— Да. Мы и так всё отдаём нашим благополучателям. При этом люди не задумываются, что и сотрудникам (благотворительных организаций — прим. редакции) подчас нужна помощь. Представьте ситуации: у человека нет возможности пообедать (допустим, нет времени на перерыв или нет денег), а при этом он передает еду бездомным. Непонятно: почему мы не можем помочь не только благополучателям, но и своим сотрудникам? Такие перекосы случаются повсеместно, и я считаю это неправильным. Поэтому важно, чтобы у сотрудников и волонтёров тоже была поддержка. Это не просто помощь, но и вдохновляющие эмоции. Так создается та самая атмосфера семьи, за которую меня некоторые ругают. Но мне она нравится!

О том, как помогает взгляд со стороны

 — Что помогает тебе найти именно те слабые места, которые нужно поменять в организации?

— Катализатором выступает участие внешней стороны. Оно заставляет посмотреть с другого угла. Это, наверное, сродни тому, как ты едешь в поезде: вот вагон, ты много лет в нём ездишь, одни и те же пейзажи за окошком. И ты приезжаешь, допустим, в место, где никогда не был: там вагоны другой конфигурации, поляны другие. Ты возвращаешься и замечаешь, что вокруг вагоны-то у нас грязные! А сколько мусора вокруг… Так с помощью внешнего эксперта получается посмотреть на себя другими глазами. Это хорошая история, когда без особого воздействия ты начинаешь видеть различные нюансы.

— Как думаешь, какие ключевые управленческие компетенции нужны для поддержки эффективности и устойчивости НКО?

— Прежде всего нужна честность. По отношению к команде, по отношению к благополучателям, по отношению к самому себе. Нужно снять розовые очки, если у кого есть корона, то снять корону. Ещё обязательно необходимо уметь слышать и видеть команду, доверять ей. Конечно, хорошо всё в структуру укладывать, но должны быть и компромиссы. Управленец должен грамотно распределять и вовремя видеть сигналы, когда человек зачах на своем месте.

— При этом юридически обоснованной ответственности добавится.

— Да. Внутри организации разнообразная деятельность и, когда человек исчерпал свои силы на одном месте, есть возможность заинтересовать его чем-то другим. Но тут нужна чуткость к коллективу, какая-то человечность. Всё, конечно, можно расписать, всё с человека можно жёстко требовать и протоколировать. Но будет ли тот эффект, которого ты добиваешься? В некоммерческой организации есть прекрасный момент, занимаясь каким-то проектом внутри НКО, ты можешь сам его вырастить, что-то создать. И ещё — обязательно надо отправлять людей в отпуск. И себя прежде всего.

Об эффективной работе и переменах

— Лана, как думаешь, на какие сигналы, связанные с устойчивостью и эффективностью организации, нужно обращать внимание руководителю?

— Прежде всего, если задачи не выполняются или не до конца выполняются. Ты видишь, что она начинается выполняться и потом — раз! — встала. Почему заглохла? Потому что сотрудник ждёт от тебя, как руководителя, резюме, дальнейших наставлений. А ты мысленно всё ему отдал и уже ждёшь финала. Так происходит один раз, второй, потом появляется раздражение. Но проблема не в том, что сотрудник не доделал или ты его вовремя не наставил, а в том, что у вас изначально процесс не был выстроен. Вы не проговорили, в каких точках сотрудник может и должен (или нет) к тебе обратиться. Ведь некоторые люди реально боятся прийти за уточнением к директору. Бывает такое. Это страх перед руководством. Или наоборот — человек считает, что он выше того, чтобы заниматься рутинной работой и что руководитель на каком-то этапе должен её передать другим сотрудникам. Всё — пошёл раздрай.

— Предположим, у руководителя случилось осознание. Какие первые шаги ему нужно сделать, чтобы приступить к решению этой проблемы?

— Нужно поговорить. Может быть, собрать всех или сделать это наедине. Из беседы можно составить картину, посмотреть, где и что было упущено. Затем сесть и всё это прописать, обсудить с командой. При этом нужно не просто проговорить, но и выяснить: все ли все поняли, будет ли достаточно выбранного механизма, чтобы больше таких проблем не возникало. Важно получить обратную связь и обязательно её учесть. Может для этого придется что-то доработать или объяснить сотрудникам, почему их предложения не учтены.

И ещё — не надо бояться набивать свои шишки, это всё опыт. Учиться на чужих ошибках бесполезно. Только свои ошибки всегда имеют образовательный эффект.

— На что обратить внимание руководителю, чтобы снова не упустить ситуацию, когда уже приступили к решению задач, всё нашли, зафиксировали, договорились о внедрении изменений?

 — Надо в первое время быть в тесной связи с сотрудниками. И постоянно спрашивать: есть ли у них вопросы, не возникает ли проблем, чтобы этот механизм отработать и уже к нему не возвращаться. И важно всё время просить обратную связь. Чтобы не было: «Нет, всё нормально!». «Всё нормально» — обычно значит, что не нормально.

— Как понять, что всё получилось?

— Мне кажется, если поставленная задача решена и это у всех вызывает эйфорию. Всё отработано, никаких нареканий нет. Самое главное, я, как руководитель, уже не отвлекаюсь на миллион этих мелких деталей, согласований, проговариваний одного и того же. То есть если директор спокойный, то всё удалось!

— Как быть, если в середине пути руководителю вдруг захочется сдаться?

— Может, иногда и надо сдаться. Бывают вещи, которые не идут. Я в таких случаях, бывает, отступаю, выдыхаю. Через некоторое время, после того, как ты немного отпустил ситуацию, обычно всё получается, срабатывает. Не стоит надрываться так, чтобы всё было идеально. Я столько раз в уезжающий вагон пыталась запрыгнуть, не понимая, зачем. А потом, когда вагон уходил, подавали состав класса люкс. Поэтому иногда нужно просто отпустить.

Интервью подготовлено в рамках проекта D-Group.Social «Настойчивость к устойчивости»,  который реализуется при поддержке Гранта Мэра Москвы. 

+ There are no comments

Add yours

Добавить комментарий