Эксперт по стратегическому планированию рассказал, как выстроить адекватную стратегию социального проекта


Планирование социального проекта затрагивает разные аспекты, в связи с этим возникает множество вопросов. Как выстроить стратегическую работу, как ставить адекватные цели, какие проблемы возникают при их реализации и как их решать — об этом и многом другом участникам ШОД рассказал Вячеслав Прокофьев, эксперт по стратегическому планированию и региональному развитию, модератор стратегических программ МШУ Cколково.

Выйти за границы: разумный подход к стратегии

Добрый день. Надо сказать, что я был немного удивлен, когда организаторы сказали мне, что вы хотите поговорить о стратегическом планировании. Мне казалось, что вас должны интересовать более практические вещи. Тем не менее попробую сформулировать несколько важных, на мой взгляд, для этой темы тезисов.

Тема стратегической работы очень распространена в мире, в бизнесе, в госуправлении. При минимальном желании вы можете найти много литературы на эту тему. Из самых популярных книг о стратегии в бизнесе рекомендую посмотреть, например, Генри Минцберга. Он, кстати, много критикует современное бизнес-образование и даже открыл альтернативную бизнес-школу в Праге. Современное западное бизнес-образование основано на кейсах – «кейс-стади» (case-study). Студенты читают короткие описания и учатся принимать по ним решения. Минцберг считает, что такой метод категорически неправильный, и на таких задачках (а это и есть задачки) ничему научиться нельзя. Он приводит такой пример: когда Джордж Буш-младший принимал решение начать войну, он основывался, фактически, на короткой выжимке спецслужб, то есть действовал как в бизнес-школе, принимая решение на основании саммари в 20 страниц текста.

Так вот, в книге «Стратегическое сафари» Генри Минцберг с соавторами выделяют 10 школ, 10 стратегий и разных подходов к стратегическому планированию. Советую, прочитайте эту книгу. Текст специально рассчитан на тех, кто долго и упорно занимается стратегическим планированием – можно оценить и выбрать то, что ближе. Почему я говорю в данном случае про бизнес? При всей своей специфике деятельность НКО в каком-то смысле основывается на тех же схемах, что и бизнес, только продукт и система оценки другие, но механика очень похожая. Например, часто возникает вопрос: как сделать так, чтобы нас восприняли всерьез? Но ведь бизнес тоже решает эту задачу. На чем сосредоточиться, чтобы не перегореть, но при этом выполнить все свои задачи? И ровно эту же проблему решает бизнес. В бизнес-школе Сколково, например, мы среди прочего работаем с компаниями, которые собираются выйти на экспорт со своими продуктами или сервисами. То есть компания занимается первым, вторым, третьим, пятым, десятым. У них есть много разнообразных идей, но, чтобы выйти на экспорт, нужно на чем-то сосредоточиться и понять, за счет какого товара или услуги, за счет какой идеи, какого позиционирования это лучше сделать. И ровно эту же задачу решаете вы. Это пример того, как вы выходите в другое пространство и в нем закрепляетесь, позиционируетесь, пытаетесь что-то сделать, показываете эффективность и результат.

Не плыть по течению: стратегирование как набор принципов

Есть ситуация № 1, в которой вы находитесь. И есть ситуация № 2, в которой вы хотите оказаться. Именно переход из одной ситуации в другую и является предметом вашей стратегии. Вы должны решить как, за счет каких представлений и каких ресурсов вы поменяете своё состояние, свою внутреннюю ситуацию и свой контекст. Все искусство стратегии заключается в том, как придумать сначала такую модель, идеальное состояние, а затем — такую операторику, механику действий, чтобы перейти из одного состояния в другое, из одного контекста в другой. И вот слово «контекст» здесь очень важно. И оно как раз отсылает к современным стратегическим подходам.

Есть традиционный стратегический подход. У Минцберга, кстати, это описано как планирование или как проектирование ситуации, которую вы хотите получить в конце. Но в современных условиях много неопределенностей, и возникает вопрос, как работать с этими неопределенностями. Поэтому из того, что предлагает Минцберг в самом начале своей книги, мне больше всего нравится менее традиционное понимание стратегии как набора принципов. Мне кажется, это очень хорошая и полезная концепция, и она отвечает вашей деятельности в ситуации, параметров которой вы еще не знаете. Вы не знаете, что случится завтра, что случится с вашими родительскими сообществами, с законодательством в отношении детей с ОВЗ, не знаете о ваших будущих отношениях с муниципальными органами. Формулировка рабочих принципов помогает удержать целостность и последовательность своих действий в изменяющихся обстоятельствах.

Представьте, что вы заблудились в лесу. Залезли на дерево, чтобы оглядеть местность, не увидели деревню, но увидели какие-то ориентиры. Вы спускаетесь и вашим небольшим коллективом заблудших душ вырабатываете стратегию в ситуации неопределенности, когда никаких населенных пунктов вы не видите, а можете только догадываться, что они должны быть где-то там. Тем не менее вы должны выработать стратегию, сделать ставку. Да, это в любом случае трудно. Но вам нужно действовать, и вы решаете идти, например, на юго-запад. Или двигаться вдоль русла рек. Бывает так, что вы долго-долго идете, но поселений все нет, а ваши ресурсы истощаются. Вы понимаете, что стратегия была неверной, и вырабатываете другую. Но в любом случае у вас есть принцип, который организует ваше дальнейшее движение. Хотя, безусловно, в каждой стратегии заложена доля риска. Иногда важно не свернуть с пути раньше времени, иногда – вовремя принять решение поменять направление. И то, и другое требует ответственности и иногда — мужества.

Итак, если стратегическое планирование – это набор принципов, которых вы придерживаетесь, то принципов не абстрактных, а очень конкретных и содержательных, которые имеют тактическую силу. Они позволяют вам оценить ситуацию и показывают, что делать в тех или иных случаях. Например, для ситуации лабиринта существует правило «одной руки», которое гласит, что двигаясь по лабиринту, надо все время касаться правой или левой рукой его стены, и это гарантирует, что выход будет найден (правда, говорят, что это верно только для лабиринтов определенного типа). Это пример такого рационального технического принципа, который позволяет действовать в ситуации неопределенности.

Более общую мысль высказывал философ Георгий Петрович Щедровицкий-старший, когда говорил, что «жизнь отличается от натурального существования природных тел тем, что она опирается на принципы, которые выдвигаются самими людьми и образуют краеугольный камень жизни как таковой. Более того ¾ жизнь есть следование некоторому идеальному принципу…». В этом смысле содержательная формулировка принципов работы вашей организации – это гарантия осмысленности ее существования и вашей деятельности в целом.

Есть еще один важный аспект стратегирования. Мы сейчас в некоторых программах работаем с крупнейшими городами России, и за полтора года хода программы многое меняется, что вызывает определенные сложности. Например, вы общаетесь с администрацией города, долго выстраиваете отношения, и вдруг меняется сначала губернатор, потом городская команда, которая приехала на программу, или мэра отправляют на повышение – и вам нужно все начинать сначала. Проблема планирования государственного, областного и муниципального в том, что часто вместе с людьми уходят наработанные связи и идеи. Это категорически неправильно, но мы вынуждены иметь с этим дело. И здесь наша задача – сформировать такую стратегию (например, в виде набора содержательных принципов), которая станет сквозной и будет реализовываться на протяжении нескольких управленческих поколений. Это второй аспект формулировки стратегий – она должна быть устойчивой. Дальше попробуем поговорить о том, как это сделать.

Понять «что» и понять «с кем»: алгоритм планирования стратегии

Итак, первое — вы должны понять, каких содержательных стратегических принципов вы придерживаетесь, осуществляя свою деятельность. Но это далеко не все.

Например, вы приезжаете жить и работать в другой город, в Москву часто так приезжают из регионов. У вас есть здесь родственники, друзья или знакомые, либо вас пригласили на работу, либо вы еще ищете работу. И у вас есть развилка выбора. Либо вы действуете «как получится» и беретесь за любую работу, которая поможет вам закрепиться в этом городе, заработать деньги, реализовать свои бытовые цели и так далее. Либо вы действуете более стратегично, то есть у вас есть представление, где вы хотите быть через некоторое время и с кем вы хотите работать. В этом случае вы иногда отказываетесь от привлекательных вроде бы возможностей, потому что они не приближают вас к цели.

Я наблюдал много разных карьерных траекторий людей, которые приехали в Москву. Как правило, у людей, у которых дела продвигались успешно, было изначально или достаточно быстро сформировалось понимание, куда они хотят попасть, чем они хотят заниматься, с кем они хотят работать. И вот последнее очень важно: не только общее представление о том, «что» и «как» вы собираетесь делать, но и понимание «с кем».

Поэтому сделаем вторую фиксацию: современный подход к стратегированию часто выглядит как выстраивание и реализация альянсов, коллабораций с теми игроками, с которыми вам нужно вступить в сотрудничество. Например, спрашивают представителей компании, какова их стратегия. Они отвечают, что хотят к 2030 году работать с Яндексом, Сбером и Intel. Или, скажем, выстроить коллаборацию с Большим театром (Москва), Метрополитен-оперой (Нью-Йорк) и оперным театром «Лисео» (Барселона). Или войти в консорциум с сетями «Леруа-Мерлен», «OBI» и «IKEA». Действительно, даже если не знать, какие НКО или коммерческие компании так формулируют свои стратегии, по такому перечислению сразу видно, что стратегии и, скорее всего, само содержание деятельности у них очень разное, они ориентированы на разные сферы деятельности и ставят для себя разные цели (и, кстати, по такому списку, точнее, по заложенной в нем логике довольно легко можно понять, какие стратегии реалистичны, а какие – нет). То есть на вопрос о будущем часто отвечают перечислением возможных партнеров и коллаборантов. И для тех, кто так говорит о своей стратегии, это вполне адекватное указание на понятный тип бизнеса, тип и круг взаимодействия, понятные рынки и возможные результаты сотрудничества.

Но, конечно, простое перечисление — это еще не все. Да, действительно, реализуя стратегию, вы планируете качественно другое своё состояние, определяете коллаборантов или партнеров, с которыми вы хотите работать в силу каких-то причин. Но еще важно эти причины понять, обсудить с командой, договориться, транслировать идею вовне, найти (или не найти) какое-то понимание, получить обратную связь, и только затем определить тип или даже указать конкретных партнеров, с которыми вы предполагаете работать. То есть нужно ответить несколько раз на вопрос «почему»: почему вы хотите с ними работать? Почему вы считаете, что работа с ними поможет вам изменить ситуацию? Почему вы считаете, что сможете их заинтересовать? Чем? Выполнение каких условий позволит вам начать такое сотрудничество? К чему это должно привести? И так далее. И ответы на все эти вопросы означают, что вы действительно готовитесь выйти в другое пространство. Как компания выходит на экспорт, так вы, оставаясь в стране, в своей сфере деятельности, должны спланировать как бы выход за рубеж, но не буквально за границы страны, а за границы своей деятельности, за границы своего состояния. Вот это, как мне кажется, и есть основной предмет стратегии.

Итак, вы представляете ситуацию А и ситуацию Б, в которую вы должны попасть. И вы должны обсудить с партнерами, с командой, с потенциальными контрагентами, что это за состояния, в чем между ними разница, и почему вы хотите туда попасть. Далее вы формулируете набор принципов своей работы, своей деятельности, благодаря которой вы попадете из ситуации А в ситуацию Б. И третье — вы можете свою стратегическую конечную цель сформулировать как набор партнеров, с которыми вы работаете. Как ни странно, современные подходы к стратегии связаны не с формулировкой исчислимых целей по SMART (часто это просто бессмысленно в силу быстрого изменения ситуации), а с пониманием того, с какими контрагентами вы будете работать, и пониманием содержания деятельности, которой вы будете заниматься.

Это совсем коротко о том, как выглядит стратегия. На самом деле по всем этим пунктам требуется много внутренней проработки и поиск ответов на значимые вопросы вместе с командой. Например, различая исходную ситуацию один и будущую ситуацию два, вы должны провести глубокий анализ. Задаете себе вопросы: Кто вы? Что вы делаете сейчас? Чем вы занимаетесь? Почему вы этим занимаетесь? Кто ваши ближайшие контрагенты сейчас? Как к вам относятся партнеры? Как они понимают вашу деятельность? Зачем вы им нужны, почему они ваши партнеры сейчас? Какие компетенции являются для вас сейчас ключевыми? Какими инструментами вы сейчас пользуетесь? В чем ваша идеальная модель работы? Как выглядит желаемое будущее той сферы или ниши, в которой вы работаете, и вас самих в связи с этим? Каких компетенций вам для этого не хватает? Как вы их приобретёте? И так далее. Это анализ ситуации, который обязательно нужно провести, а потом по этим параметрам построить желаемую ситуацию и далее пройти тем алгоритмом, о котором я уже сказал.

Что позволит вам начать действовать: два ключа стратегического планирования

Обсуждая желаемое будущее, можно выделить еще два важных, «идеальных», как говорят методологи, объекта — это ставка и цель. Ставка — это тот проект или пакет проектов, на которых вы концентрируетесь в рамках вашей стратегии, и благодаря которым, как вам кажется, вы быстрее достигнете вашей стратегической цели. То есть ставка — это точка концентрации ваших ресурсов, то, на чем вы фокусируетесь. Есть разные способы достижения желаемого будущего, возможны разные варианты целевых групп, команд и контрагентов. От вас требуется в какой-то момент сделать ставку. Сказать, что мы фокусируемся на этом, наша ставка в этом. Это, кстати, имеет отношение к формулировке принципов, потому что когда вы формулируете принципы, вы фокусируетесь.

Второй показатель – цель. Это очень известная категория, но мало кто с ней разобрался. Петр Щедровицкий на одной из своих лекций как-то упомянул, что в известном учебнике логики Транделенбурга, написанном в первой половине XIX века, глава про цель занимает 70 страниц. То есть он на семидесяти страницах пытался описать, что такое цель по Аристотелю! Поверьте, что в современных работах с этим не лучше. Поэтому про категорию цели я попробую более компактно рассказать.

Важное для меня замечание: мы сейчас не про формулировки, которые пишем и отсылаем на конкурс грантов, например. Мы говорим о том, что действительно организует вашу деятельность. Еще раз: есть формулировка цели, а есть сама цель. В интернете можно найти схему акта деятельности из арсенала системо-мыследеятельностной методологии (СМД). Несмотря на сложное название подхода, сама схема выглядит достаточно просто. По ней видно, что в любой деятельности есть исходный материал, конечный продукт, процесс преобразования, инструменты, которыми человек пользуется, в том числе знания, техники, компетенции, которые он применяет в своей деятельности, то есть разные составляющие деятельности. А цель – это, с одной стороны, то, что составляет это все в некоторое единое целое, а с другой стороны, то, что вас собирает в этом акте деятельности. То есть, когда цель найдена, вы это почувствуете.

Простой пример. Очень часто человек испытывает затруднение сформулировать или что-то сказать за одну минуту. Например, скажите что-нибудь про витамин С. И у вас сначала будет ступор, и вам эта минута покажется очень долгой. Кажется, что минута — это столько времени! Минуту говорить про витамин С — это же надо как-то сорганизоваться и продумать. Есть какая-то внешне заданная цель, и вам нужно собрать все свои знания в этом направлении, чтобы сформулировать речь про витамин С на одну минуту. И для начала вам хорошо бы понять зачем, какова цель всей этой вашей импровизации. Хотя у многих этот навык развит, но в бытовых, рабочих ситуациях. Например, если дочь или сын пришли домой слишком поздно, родители в этот момент не сильно задумываются, что они хотят сказать в течение минуты. У них это происходит автоматически, они сразу включаются в процесс (и иногда лучше бы не включались). И для них предельно ясна ситуация, понятна цель высказывания здесь и сейчас. И относительно формулировки цели то же самое. Когда вы нашли свою цель, у вас не то что отпадают всякие сомнения, цель может быть трудной, но у вас возникает в какой-то момент ясность. Это значит, что в вашем представлении собрались все составляющие вашей деятельности. Знания, компетенции, исходные материалы и то, чего вы хотите достигнуть, и видение продукта, и так далее собрались в единую схему. То есть цель — это то, что собирает и деятельность, и вас самих в этой деятельности. Это мой ключевой тезис. Когда это найдено, то оно, как правило, очень хорошо чувствуется.

За счет чего это происходит? Правильно сформулированная цель каким-то образом указывает на желаемое состояние вашей сферы, вас, вашей организации, а также на продукт и результаты вашей деятельности в будущем в соотнесении с теми средствами, которыми вы располагаете (или нет). Причем указывает на такое состояние, от которого вы не хотите и не можете отказаться – настолько оно существенно для вашего будущего, как вы его видите и ощущаете. И цель так на это будущее состояние указывает, что оно становится зримым и действенным и для вас, и для вашего окружения.

Но тут надо сделать важное дополнение. В ситуации постановки цели способ ее достижения как раз не всегда понятен. Точнее даже так: это как раз то, что отличает цель от задачи. Если способ достижения очевиден – это как раз задача, а никакая не цель: думать особо нечего — пошел и сделал. В ситуации постановки цели способ ее достижения нужно еще вырабатывать. И в целом достройка цели до «рабочего» состояния – тоже процесс, на который нужно потрать иногда довольно много усилий и времени, проверяя и перепроверяя ее и теорией, и практикой, и обратной связью от контрагентов. В этом смысле постановка цели – не кабинетное упражнение, а результат плетения вами настоящей «сети взаимопонимания» с теми, кто для вас важен. Но при удержании принципиальных для вас смыслов (далеко не всегда нужно идти на поводу у других).

И последнее, что нужно сказать относительно цели (последнее в этом перечислении, но далеко не последнее по значению). Иногда различают «цель-что» и «цель-зачем». Не забывайте, что состояние 1 и состояние 2 относится не только и не столько к вам (это, скорее, «цель-что-конкретно-вы-будете-делать»), сколько к той области – социальной сфере или общественной практике — которую вы пытаетесь изменить (это и есть «цель-зачем» или «цель-ради чего»). В случае НКО именно для изменения внешней ситуации вы все это затеваете, ищете союзников, изменяете себя. Это общая рамка всей вашей деятельности, без этого все остальное бессмысленно. Там ваша настоящая цель, там основной объект вашей деятельности. Социальные изменения как раз и составляют предмет проектирования и стратегического самоопределения (надо заметить, что фактически мы все это время говорили о вашем самоопределении). Ответьте на вопрос: что вас не устраивает и что вы хотите изменить там, вовне? А потом уже – на все остальные.

Инопланетяне: совместная деятельность и коллаборация как основа стратегии

Думаю, вы уже поняли, что стратегирование — это долгий и упорный путь. Не в последнюю очередь потому, что стратегия — это понимание, которое собирается не столько у вас в голове, сколько совместно с вашими потенциальными партнерами. Стратегия состоялась, когда не только вы поняли свою стратегию, но и ваши партнеры поняли ее. И в этом сложность — вытащить себя из своей актуальной деятельности и начать думать с другими совместно.

С чего начать? Есть ситуация 1 и ситуация 2. Если вы не поймете ситуацию 1 (вашу, вашей практики и вашей сферы деятельности), вы не поймете, куда вы двигаетесь. Оцените текущее состояния проекта с точки зрения потенциала, то есть найдите возможности, новые точки роста. В каждом состоянии есть то, что уже относится к прошедшему, хотя мы говорим о настоящем, и то, что относится к будущему. Надо посмотреть, что в вашем нынешнем состоянии есть про будущее или про ваше идеальное состояние. Дальше рассмотреть, (1) на какие большие мировые тренды в вашей сфере вы ориентируетесь: экологическую устойчивость, персонализацию, платформизацию, этичное потребление, старение населения, шеринг-экономику, геймификацию? Это проектирование пути к ситуации два. Далее: (2) в какие новые контексты вы хотите встроить свою деятельность и (3) в какие форматы? Хотите работать с Яндексом, с ЮНЕСКО, с Советом по правам человека или с какими-то другими организациями? Стать ресурсным центром? Платформой взаимопомощи? Образовательной сетью? Сетевым НКО широкого профиля или нишевым узкоспециализированным НКО-бутиком? Далее: (4) масштаб деятельности. Хотите работать на уровне города, района, региона, страны? Например, вы хотите выйти на городской уровень. Что это тогда за контекст, что происходит на уровне городского администрирования, какие проблемы они решают, как они действуют, в чем заинтересованы, какие грантовые программы есть у мэрии и так далее? Все это надо проанализировать и понять, какое место в этом контексте должен занять ваш проект. Надо понять, кем вы хотите стать в городском масштабе? Как вы хотите позиционироваться на уровне города? Например, хотите, чтобы все знали, что в Ярославле есть такая-то организация с такой-то специализацией (и репутацией), и обращались туда.

Очень важно прийти к тому, чтобы в какой-то момент формулировки стратегического принципа и постановки тактической цели всем стало понятно, что делать. Если этого не происходит, значит, принципы стратегии и цели еще не найдены. Формулировка вроде есть, а что делать – непонятно. Формулировка, точнее, понимание цели должно быть таким, чтобы можно было (и хотелось) «вложиться» в нее, начать действовать – двигаться к цели, искать способы ее достижения.

Еще пара моментов. В одной из лекций философ Олег Игоревич Генисаретский как-то сказал: «Стратегирование – это функция отсева и отбора». Это очень серьезный тезис. Когда вы определяете свою стратегию, вы не только договариваетесь, что вы делаете, вы еще и договариваетесь, чего вы НЕ делаете. Очень важен этот момент отказа от чего-то. У Генисаретского, правда, эта фраза имеет еще один смысл: занимаясь стратегированием, вы делаете заявку на вхождение в круг игроков определенного типа, делаете себя видимым для тех, кто тоже играет в стратегирование и отделяете себя от тех, кто не играет. У того же Олега Игоревича есть еще одно важное замечание. Он отмечает, что, когда говорится о стратегировании, речь идет о взаимодействии агентов разной социальной природы. И это тоже про коллаборацию, ведь часто вы вступаете во взаимодействие с «инопланетянами», то есть агентами другой социальной природы, они не такие, как вы. И сложность в том, чтобы понять, как вы будете взаимодействовать с «инопланетянами», вам нужно придумать, как с ними войти в коллаборацию и во имя чего. Это и есть настоящая стратегия.

Поддержать наш проект и оформить пожертвование на развитие «Школы Общественного Действия» можно здесь.