Школа социального волонтерства и Добровольческое движение «Даниловцы» предлагают серию публикаций о корпоративном волонтерстве. Каждая статья – это мнение эксперта, представляющего или бизнес, или благотворительное сообщество. Для нас важно, чтобы корпоративное волонтерство перестало быть диковинкой и чудачеством, а стало одной из публичных и обсуждаемых тем, а со временем и традиционной составляющей работы бизнес-компаний и корпораций.

На этот раз своим мнением делится Алексей Миняйло, директор по счастью партнеров Проекта по социализации детей «Полдень».

Это о людях и их отношениях

Корпоративный волонтёр – это, в первую очередь, человек, и это главное. Понятно, что люди, они все разные. Я хорошо понимаю разницу между теми, кто всерьез занимается волонтерством и обычными людьми.

Я сам с 2006 года в волонтерской тусовке, и разница, действительно, очень существенная. То, что я и серьёзная часть участников проекта «Полдень» одновременно и в волонтерстве, и в бизнесе, помогает нам понимать и вторую сторону: чем она живет и почему она живет именно так.

Очень многие в бизнесе хотят хорошего, но часто не знают как (в том, что касается волонтерства). Те же, кто знает — серьезные специалисты, они часто из третьего сектора — из НКО. Но таких мало.

Существует две, как мне кажется, проблемы. Первая – это то, что представители бизнеса подходят к волонтерству со своей картиной мира, и эта картина мира сразу же разбивается. К примеру, дети в детских домах: «они же такие несчастные, их надо накормить, напоить, подарить им подарки, а то они же там такие бедные». Мотивация человека понятна: он хочет сделать ребенку хорошо — так, как он это видит. Но он не знает, что при таком подходе, при поверхностных отношениях вырабатывается иждивенчество у детей. Ребенок не может формировать устойчивые привязанности и строить долгосрочные отношения с людьми.

И я так же поверхностно думал когда-то. Я думал, что надо сделать спектакль для детей, потому что «им там плохо, и никто не хочет ими заниматься». Когда же мы с детьми встретились, это было болезненное столкновение: я понял, что это никому не нужно на самом деле. Я-то хотел сделать хорошее, а тут не ценят мой душевный порыв.

Бизнесу есть, чему поучиться у третьего сектора. И тут многое зависит от того, как мы относимся к людям, которые к нам пришли. Если мы относимся к ним, как к человеку, живому субъекту, образу Божьему (и что этот человек самим фактом того, что он человек, достоин уважения), относимся к нему с любовью, — то высоки шансы, что люди изменятся.

Волонтерство — это область встречи двух миров, корпоративного и некоммерческого, а это, действительно, в серьезной степени два разных мира, и людям очень трудно находить между собой общий язык.

Сегодня неплохие шансы что-то изменить.  Людям из благотворительности  многие вещи кажутся очевидными, они могут всплеснуть руками и сказать: «Ах, как же представители бизнеса не понимают очевидных вещей?». Но 10-15 лет назад и мы об этом не знали.

Просто надо помнить и бизнесу, и третьему сектору: ты вступаешь с людьми в личные отношения, а это всегда большой риск, очень много боли, пота, крови и слёз. Потому что люди все разные, они начинают сталкиваться, делают друг другу больно, их убеждения нас могут оскорбить. Всегда так. Даже в нашей совершенно потрясающей группе друзей, товарищей, сотрудников, соработников все равно бывают и ссоры, и непонимания. Хотя мы и знакомы со многими людьми 10 лет и прошли через всякое. А тут со стороны бизнеса новые люди, и еще больше любви нужно, чтобы помочь во все это вникнуть.

И вторая часть — это то, что у людей из бизнеса свои представления.  Корпоративное волонтерство, оно не только волонтерство, оно – корпоративное. У людей, которые этим занимаются и получают зарплату за руководство корпоративным волонтерством, есть свои показатели, KPI (key performance indicators – ключевые показатели эффективности), по которым оценивают их работу. Хочешь не хочешь, им нужно эти показатели выполнять. Конечно, самое главное не измеришь. Насколько человек изменился, что с ним произошло, насколько он стал счастливее благодаря этому волонтерству, насколько он лучше стал работать, насколько его навыки выросли?.. Никто это мерить не умеет, честно говоря, даже всякие крутые тренинговые компании. Вокруг этого одна большая мистификация. Но и совсем не вводить систему показателей тоже нельзя, потому что непонятно, как всем этим процессом управлять.

Поэтому есть KPI, и это в определенной степени «пляски с бубном». Сколько у вас человеко-часов потратили на корпоративное волонтерство? Сколько у вас прошло акций, сколько людей вовлечено на регулярной основе, а сколько на нерегулярной? Сколько сотрудников вовлечено в систему частных пожертвований? Всякие такие штуки они меряют, и они с показателями эффективности идут в волонтерские проекты.

Еще одна важная проблема в том, что в некоммерческом волонтерском мире представления об эффективности совершенно другие. Тут важно, что волонтеру не надо ни перед кем отчитываться. В том смысле, что координатор волонтерской группы не может сказать волонтеру и руководителю волонтерской группы: «Знаешь, дружище, ты не выполнил KPI, поэтому я тебя отчисляю». Человек тут на вес золота, и отношение поэтому скорее семейное. Если происходит какой-либо конфликт, координатор, как мама, пытается всё это урегулировать.

Что и как делается, оценивается условно. С другой стороны, существует некая объективная реальность, что процессы в волонтёрском некоммерческом мире управляются категорически на более низком уровне, чем в корпорациях. Это объективный факт, который у волонтёров НКО вызывает часто отторжение: «Как же так, мы делаем хорошее дело, стараемся, а они говорят, что у нас там что-то недоорганизовано». Понятно, что люди, которые работают на основной работе, которым надо содержать семью и которые серьезную часть своего свободного времени тратят на волонтерство, не могут организовать его так же, как люди, которым за это платят деньги.  И это тоже сложность, которая препятствует гибкому взаимодействию коммерческого и некоммерческого мира.

Очень серьезный вопрос – нельзя к людям относиться, как к ресурсу. Ни волонтеры не могут относиться к корпорациям («Дайте нам денег, просто потому, что мы хорошее дело делаем!»), ни корпорации не могут относиться к волонтерам, как к средству достижения своих целей. Это вопрос человеческих отношений и как в этом люди раскрываются и меняются.

Корпоративное волонтерство

У корпорации есть цели: компании нужно показывать населению, органам власти, потенциальным сотрудникам и партнерам, своим сотрудникам, что она хорошая. Сегодня люди ожидают от корпораций не только бизнес проектов, но реализации некоей социальной миссии. То есть корпорация – это не просто что-то, что зарабатывает деньги, это еще и что-то, что делает мир лучше. И это понятная и важная для корпорации задача.

С другой стороны, у корпорации есть HR-задачи – привлечение лучших людей, потому что люди – основа процветания любого бизнеса. Вместе с тем, волонтерство – это возможность людям развиться до небывалых высот. По нашему сообществу я вижу, насколько человек, благодаря волонтерству, способен стать лучше, компетентнее, профессиональнее.

Корпоративное волонтерство для корпораций – это некий вспомогательный механизм для PR, HR и иных задач. Но я все-таки предложил бы не воспринимать это так, что есть некие циничные люди с бизнес-интересами. Поверьте, только циничный и прагматичный интерес в этой сфере нежизнеспособен. Я уверен, что у большинства людей, а я со многими общался, есть желание, чтобы в мире что-то менялось в лучшую сторону. И это ключевое. При этом волонтерство может приносить компании некое благо. Потому что у компаний есть bottom line, profit and loss statement, отчет о прибылях и убытках, и им нужно понимать, как каждая процедура влияет на эффективность работы.

Чем благотворительность для компании полезнее, тем больше компания будет тратить на это ресурсов. Поэтому я всегда за то, чтобы благотворительность для компании была максимально полезна. Чем больше PR-, HR-пользы — в этических рамках, естественно — получит от благотворительности и волонтерства компания, тем лучше. Это значит, что она больше и серьезнее будет этим заниматься.

Волонтерство и HR

Например, мы долго занимались ролевыми играми. Человек, который подготовил и осуществил выезд команды из 80 человек на большую ролевую игру, в которой участвует 1000 человек, через это прокачал в себе следующие компетенции. Во-первых, компетенцию лидерства: он собрал людей, которые, безвозмездно вложив кучу своих денег, заплатив взнос на игру, потратив деньги на костюмы, декорации, обеспечение, дорогу, еду — согласились поехать на эту ролевую игру, потратить свое время до игры на подготовку и несколько дней на саму игру. Во-вторых, некие навыки управления командой: у него есть ближний круг людей, которые ему в этом помогали, и он этой командой управляет — он менеджер. В-третьих, навыки, условно говоря, отношений со стейкхолдерами: общение с капитанами других команд, организаторами, мастерскими, которые что-то изготавливают для команды – куча навыков коммуникационных, soft skills.

Бухучету научить просто – полно онлайн курсов, пожалуйста, бери и учись бухучету. Если хочешь достичь каких-то небывалых высот – идешь на недельные очные курсы в бизнес-школу, где все по полочкам раскладывают. Навыкам межчеловеческого общения почти невозможно научиться, это можно сделать только на практике, через опыт, набивая шишки, и волонтерство для этого – супер питательная среда. Причём в компаниях всё построено иерархически: есть начальник, у него есть административный рычаг, и он его использует. Это есть везде. В волонтерстве категорически меняется парадигма – у тебя нет никакого рычага. У всех на тебя есть рычаги, а у тебя на других людей рычагов нет. Это такая перевёрнутая иерархическая пирамида, как в церкви, когда Христос, Творец всего сущего, умывает ноги ученикам. И это задача, которая стоит перед капитаном такого командного выезда, перед человеком, который руководит волонтерами. Он должен к каждому находить подход. Это некое служение, которое с менеджерской точки зрения выводит человека на другой уровень. Человек может управлять людьми только за счет лидерства, авторитета, умения убеждать других людей не в формате манипуляций, а в формате полного понимания этих людей. То есть понимать, что им нужно — и потом суметь дать, что им нужно: для каждого подобрать индивидуально, что может этот человек, знать, каковы его сильные и слабые стороны, что этому человеку интересно, с чем он справится, а с чем нет, а что будет, если ему дать задачу, которая сложнее, чем то, с чем он обычно справлялся, какие шаги предпринять, чтобы помочь ему дорасти до этого.

Сотрудник корпорации, который это все умеет — человек, который способен качественнее и эффективнее управлять людьми внутри этой компании. Он, вдобавок к стандартным административным ресурсам, приобретает огромное количество способностей.

Конечно, сотрудники, если они волонтеры, тратят на эту деятельность эмоциональные и временные ресурсы. Но и любое обучение требует времени и затрат, и потом, волонтерство, как правило, осуществляется в свободное от работы время.

КВ – это вещь, инициируемая сверху?

То, что я вижу и знаю, говорит мне, что в большинстве случаев КВ – это, скорее, сверху. Но при этом, КВ никогда не клеится, если нет поддержки снизу. Реформы всегда очень болезненны, потому что реформы обычно задумываются людьми, которые смотрят на 10-20 лет дальше, чем остальные соотечественники. В этом смысле системные изменения неизбежно идут сверху. Тут вопрос в том, как это дальше все реализуется.

Если существуют такие установки, как, например, «нам нужно корпоративное волонтерство, потому что Василий Васильевич из «Газпрома» сделал корпоративное волонтерство, устройте нам, чтобы 200 человек участвовало в акциях», то ничего серьезного не выйдет. Я напрямую, слава Богу, с таким не сталкивался. Но, мне кажется, бывает такое. Я сталкивался с ситуацией, когда люди сверху имели самые чистые намерения, просили никого не нагонять, а в филиале это восприняли, как приказ. Может быть, подумали, что это они там просто шибко вежливые в головном офисе, прямо не сказали, а на самом деле нужно обеспечить явку. Такое тоже бывает.

Общая схема КВ

Появляется понимание, что корпоративное волонтерство нужно, находится кто-то, кто берёт на себя за это ответственность из руководства. Это визионер на уровне вице-президента и исполнитель на уровне руководителя отдела КСО или замдиректора по PR или HR, обычно так. Этот человек обязательно должен хотеть это делать, у него душа просит чего-то большего, чем просто работа на должности за деньги. А помощь ближнему – это самый что ни на есть серьезный экзистенциальный смысл. Когда компания дает человеку возможность это «что-то большее» делать, он, естественно, благодарен компании и начинает работать лучше.

Человек, которого на эту работу взяли, ему за это платят деньги, он в этом заинтересован, — он начинает этим процессом руководить в силу своей компетенции, в меру своих способностей и всего остального. Я ни разу не видел, чтобы КВ было сделано идеально. Но я и сам идеально не работаю. Тут опять возникает вопрос сближения некоммерческого и коммерческого миров.

Дальше этот человек начинает искать заинтересованных людей внутри компании и дружественные НКО, которые специализируются в выбранной теме. Так как любая философия проявляется в действии, то обычно это выливается в некие планы мероприятий, регламенты.

Поиск людей в разных компаниях происходит по-разному. Может быть рассылка на всех с опросом: «Чем бы Вам было интересно заниматься в социальной сфере?» Дальше на основе этого опроса подбираются партнеры для корпоративного волонтерства в среде НКО.

План рисуется крупными мазками и предлагается к обсуждению. Сначала опрос, на его основе что-то нарабатывается: объявляется старт программы корпоративного волонтерства, проводятся разные мероприятия, обсуждения с приглашенными специалистами. Бывает, когда у компании существует серьезная стратегия развития на 5 лет, это компании с развитым корпоративным волонтерством, которые оценивают долю собственных проектов, долю проектов в партнёрстве с НКО. Но в целом это планируется и реализуется, как любой бизнес-процесс.

Найти НКО-партнеров важно. Потому что все умеют делать хорошо свое дело. Кто-то умеет добывать нефть и газ, кто-то умеет делать сок, а кто-то умеет ездить в дом престарелых к бабушкам и там этим бабушкам помочь не умереть от горя и одиночества. Встречаются те, кто умеют делать бензин, и помогают людьми деньгами тем, кто умеет ездить к бабушкам, а те, кто ездят к бабушкам, учат этих людей ездить к бабушкам и быть от этого счастливыми.

Как мы (проект «Полдень») делаем: мы, во-первых, вовлекаем корпоративных волонтеров. Мы приезжаем к ним, проводим обучение, зажигательную презентацию, где даем людям поучаствовать в одной из игр проекта «Полдень», чтобы они на себе поняли, чему, собственно, дети учатся.

И когда взрослые учатся этой игре или уже проводят ее с детьми, то они для себя выходят на совершенно серьезное содержание, связанное с их работой, с их бизнес-коммуникациями и бизнес-стратегиями.  И они на своем опыте видят, чем это полезно, и многим становится интересно.  Люди вовлекаются и начинают ездить в детские дома, мы их дополнительно учим, они погружаются в волонтерский мир.

Мне известны компании, в которых три дня в году, в рабочее время, могут быть организованы волонтерские мероприятия. Это мне кажется хорошей практикой. Если компания привержена добру, то она и помогает своим сотрудникам в этом, в том числе представляет рабочее время для волонтерства. Человек, который всерьез задумался, может, грубо говоря, попробовать такой бесплатный пробник и потом, если решится, то может и больше времени на это тратить — теперь уже личного.

О частоте волонтерских мероприятий я скажу так. Два-три раза в год могут проходить такие опорные и массовые мероприятия. Главное их организовать так, чтобы людям было интересно. Мы делаем это в виде игр.

Как-то больше ста сотрудников разных компаний приехали в Нагатинскую пойму и играли в «Чистые игры» — крутую игру по уборке мусора — все реально были довольны.

А в промежутках между такими крупными акциями могут проходить более мелкие для тех, кто действительно регулярно и постоянно готов волонтерить — их меньшинство.

Направления деятельности

Если компания задумывается о направлении, тут есть два нюанса. Важно понимать, что хотят люди. Они хотят помогать детишкам, кошечкам собачкам, еще чем-нибудь прикольным заняться? Но важно понимать и интересы корпорации. Допустим, корпорация хочет показать, что она экологически ответственно относится к производству и старается стимулировать волонтерство, связанное так или иначе с экологией. То есть выбор направления лежит на  пересечении интересов людей и интересов компании.

Проекты разделяются на три вида, уровня. Первый уровень – это устранение последствия проблемы. Грубо говоря, капает из крана вода — подставляешь тазик. Второй уровень — решение проблемы. Это поменять прокладку. И третий уровень – создание системы, которая автономно решает проблему, например, Школа мастеров-на-все-руки, где мужиков учат менять прокладки в кранах. Волонтерские программы у корпораций сегодня находятся на первом уровне. Пока еще не наработан опыт. Для того чтобы выйти на уровень устранения проблемы – это на самом деле нетривиальная мыслительная работа, до которой очень мало у кого доходят руки: почти все подставляют тазики. На втором уровне есть, но не много. Это не плохо, это реальность. Видишь голодного – накорми. Раз ты не можешь сделать так, чтобы не было голодных, то ты можешь предложить еду.

О работе с сиротами

Работа с сиротами — дело ответственное. Хорошо бы, чтобы было партнерство между компанией, НКО и детским домом. Но возможно компании и самой развивать свои инициативы. Но это путь долгий и будет много ошибок. Лучше корпорации купить этот опыт, например, взять на работу человека из некоммерческого сектора, который в этом разбирается, или работать с НКО.

Правда, бывает и такая штука, как «Барьер некомпетентности». Если только начинаешь вникать в тему, то на самом деле ничего не понимаешь еще, но настолько некомпетентен, что не понимаешь, что ты ничего не понимаешь. Вот это опасно.

Детям в детских домах корпоративные волонтеры могут дать то же самое, что и обычные волонтеры. Потому что это обычные люди, как и все остальные. Например, детям важен опыт конструктивного взаимодействия со взрослым на равных. Это ролевая модель, что человек, который в выходные, вместо того, чтобы лежать на диване, приезжает в детский дом и помогает детям, что-то отдает, причем делает это регулярно — это живой пример. В детском доме важна регулярность, потому что дети не умеют формировать длительные отношения с людьми из внешнего круга. И это становится очень серьезной проблемой, когда они из детского дома выходят.

Но компаниям под силу и многое другое. Это может быть образование, партнерство. Можно открыть для них мир какой-то профессии, например, у нас проходят профориентационные занятия, где профессионалы рассказывают о своей работе. У ребенка из детского дома часто представление, что существуют воспитатели, полиция, продавцы и некие абстрактные органы государственной власти. Ему незнаком мир офисных профессий. Ну, к примеру, «Ростелеком» проводит профориентацию телекоммуникации на уровне рабочих специальностей: проложить кабель или что-то такое. Или мы к детям привозили МЧС, которые оказались совершенно потрясающими ребятами, и они детей в обвязке спускали со второго этажа — конечно же, дети увидели совершенно иной мир.

На самом деле, у детей из детских домов куча проблем с устройством на работу и с работой на работе. И в этом смысле им нужна и поддержка, и консалтинг со стороны НКО, и со стороны корпораций.

Корпоративные волонтеры могут помочь детям открыть мир. И могут много больше. Ну, допустим, автопроизводитель регулярно проводит для детей занятия, связанные с автомобилями. И потом отбирает лучших из этих детей, если они хотят, устраивает себе на работу, в сервисные центры, на завод, а если кто-то может – так и инженером.

Есть, кстати, крутой проект «Работа-i» в Питере, они как раз помогают детям из детских домов устроиться на работу, и компании выступают в роли партнеров.

Риски для благополучателей

Риски подопечных связаны, прежде всего, с тем, что корпоративные волонтеры могут халатно отнестись к своему делу, быть плохо подготовленными. Когда люди недостаточно подготовлены – это чревато проблемами. Поэтому там важная задача НКО — это серьезно подходить к подготовке людей, которые будут этим заниматься и давать им посильные задачи.

Необходимы консультации бизнеса, информирование людей об особенностях подопечных, об условиях и правилах работы, методах. Так, чтобы они потом не навредили. Понятно, что навредить никто специально не хочет. Но если дать задачу человеку не по плечу, то он не справится.

В детских домах плохо подготовленный волонтер может некорректно себя вести с детьми. Допустим, он думает, что приедет, и дети будут ему рады и благодарны. Он их там научит, просветит. Приезжает, а детям вообще по барабану, они сидят во «ВКонтакте», это совершенно типичная ситуация, и им нередко вообще ничего не надо. Он может быть директор департамента в своей корпорации, а они его вообще в грош не ставят. И он может расстроиться, обидеться, сделать глупость или даже устроить скандал с руководством детского дома и подать дурной пример детям. Это гипотетическая ситуация из головы, у нас ни разу ничего подобного не было. Но мы серьезно подходим к подготовке волонтеров.

Риски для волонтеров

Это, прежде всего, риски, связанные с ожиданиями. Когда человек ожидает одного, а оказывается совершенно другое, он теряет мотивацию. Человека надо подготовить. Хорошо бы это сделать через игру или тренинг.

Я думаю, что это основное: если человек психологически готов к тому, что будет происходить, то сложности его не травмируют.

Если бы я отвечал за волонтерство

Если бы я был сотрудником компании по корпоративному волонтерству, то  подавляющее большинство своего времени тратил бы на работу с теми, кто хочет быть волонтером. Конечно, я совсем бы не сбрасывал со счетов тех, кто не хочет. Потому что сегодня не хочет, завтра захочет.  Но основное — это вообще общий принцип менеджмента — тратить время на то, что даст наибольший эффект. Эффект дает работа с самыми лучшими. Ты сам растешь и помогаешь вырасти самым лучшим. Они становятся сами лучшими и вокруг них тоже растят лучших. Это получается такой кумулятивный эффект.

Без любви все тлен. Я бы сказал, что любовь – это самый недооцененный ресурс. Если бы любовь была ресурсом…