Эксперты о корпоративном волонтерстве. Екатерина Салангина


Школа социального волонтерства и Добровольческое движение «Даниловцы» предлагают серию публикаций о корпоративном волонтерстве. Каждая статья – это мнение эксперта, представляющего или бизнес или благотворительное сообщество. Для нас важно, чтобы корпоративное волонтерство перестало быть диковинкой и чудачеством, а стало одной из публичных и обсуждаемых тем, а со временем и традиционной составляющей работы бизнес компаний и корпораций.

В этом материале свое мнение высказывает Екатерина Салангина, экс-директор по маркетингу сети кофеен «Кофе хауз».

Екатерина Салангина

Екатерина Салангина

Почему компании интересуются корпоративным волонтерством?

Для нас очень важна инициативность людей и их личная вовлеченность, работа «от сердца». Если у человека есть искра, идущая изнутри, то он готов двигать процесс и даже инициировать его. Такие сотрудники важны компании. И именно на таких и нужно опираться при организации корпоративного волонтерства.

Еще один важный момент  – работа над имиджем компании, стремление попасть в списки лучших работодателей. Это очень актуально. Каждой компании надо привлекать сотрудников. Забота о сотрудниках и благотворительный имидж – важные составляющие привлекательности

При этом очень важно отсутствие сопротивления со стороны топ-менеджмента, его открытость. Ведь запросто можно столкнуться с негативом со стороны, например, финансового директора, несмотря на то, что затраты на волонтерство небольшие. Очень важна личная вовлеченность того человека, который отвечает за корпоративное волонтерство. Не менее и, возможно, даже более важна вовлеченность руководства компании. Если кто-то из руководства лично хочет развивать волонтерство или какие-то благотворительные программы, то это уже половина дела.

Но процесс корпоративного волонтерства не может осуществляться только сверху. Нужен и посыл «снизу». Нужна и вовлеченность «линейного» персонала в процесс. В наем случае это и менеджеры и официанты, от которых исходил этот самый посыл.

Инициатор КВ должен быть «с искрой»

В нашем случае предложение об организации КВ исходило от девушки одного сотрудника, загоревшегося этой идеей и получившего зеленый свет от руководства. Она направляла эту идею в массы, постоянно размещала на нашем сайте информацию в специальном разделе, делилась фотографиями и подробными комментариями. Систематичность и постоянство сыграли свою роль. Удалось  создать структуру. Причем, тема волонтерства не прижилась у топ-менеджеров: да, была пара-тройка выездов (не помню точно, что мы там делали: с детьми играли или территорию убирали), которые заканчивались съемкой фото на тему «Вот мы помогаем детям!» И на этом, собственно, все. А вот посыл, идущий «снизу», и инициатива «сверху» слились в удачный союз.

Я думаю, что важным элементом организации были постоянные напоминания, какие варианты помощи возможны: визиты к детям либо помощь физическая – например, ремонт, сбор игрушек, подарков, вещей и т.д. Важно разнообразие. Со временем народу стала так близка тема волонтерства, что ожидания были превзойдены! Однажды, собирая игрушки для детей, мы получили их неимоверное количество!

Наша сотрудница занималась этим не только в свободное время, но и в рабочее. Ей удавалось комбинировать. Она могла сказать в рабочее время, что у нее, например, переговоры на тему волонтерства. У нее даже в личный KPI был заложен показатель по волонтерству. По моему, важно, когда ответственный сотрудник должен, организовывать волонтерство именно как сотрудник , а не на добровольных началах.

Со временем эта наша сотрудница ушла в декрет, и история на этом закончилась. Новый ответственный не имел той самой искры.

Волонтерские акции проходили раз в месяц или полтора в свободное от работы время. Когдана волонтерские акции приглашались сотрудники «снизу», то директивы не было. Но на уровне топ менеджеров она была. По отношению к линейному персоналу волонтерство, конечно, не было вписано в KPI.

С чего начать?

Если бы руководством компании мне как топ менеджеру была поставлена такая задача, я бы не отказалась. У меня такое отношение: есть приказ – значит надо выполнять. И первое: мне было бы важно уточнить реальную мотивацию, зачем эта цель спускается от руководства.

Первый возможный мотив: человеку от чистого сердца хочется, чтобы его компания помогала людям. Очень просто. Помогала и всё. При наличии достаточного штата сотрудников и при моей хорошей инициативе, думаю, сработало бы. Второй возможный мотив: экономическая выгода. Третий вариант: имидж компании. Все это вполне рабочие мотивации.

Я не верю в перспективность такой мотивации начальства, которая продиктована конкуренцией. Мол, у конкурентов есть волонтерство, надо и нам. В любом случае будут вылезать вопросы, на которые не будет ответов: «Зачем мы вообще этим занимаемся?», «Кому это нужно?».

После прояснения мотивации следует определить цели. Нужно понимание того, чего мы должны достичь, имея такие мотивы, и в какие сроки. Есть долгосрочное целеполагание и краткосрочное, например, на один год. То есть, от мотива «почему мы работаем?» я перешла бы к конкретной формулировке «зачем мы работаем?». Здесь бы сформировала ряд показателей, по которому смогла бы оценивать свою работу.

Подходящая команда важнее, чем высокая зарплата

Одной из целей может быть выстраивание горизонтальных связей среди сотрудников. Волонтерские поездки могут повлиять на текучку кадров, снижая ее. Влияние, конечно, небольшое, но оно есть. Если сотрудники периодически участвуют в волонтерстве вместе, то их лояльность больше, они друг за друга держатся. Здесь проявляются дружба, отношения – вещи, которые стоят дорого. Просто так человек уже не разорвет связь. У меня даже есть примеры, когда у людей была возможность перейти на другую, более денежную работу, но они не уходили, так как у них есть ценность команды, коллектива, отношений, которая намного больше, чем некая прибавка к зарплате. Такие штуки действительно работают.

После целей следует перейти к формированию действий. Например, нужны ли нам ежемесячные посещения или еженедельные? Какое количество персонала необходимо задействовать? Какое количество мы реально можем задействовать?

Работа с персоналом

В моем случае работа с персоналом сильно зависела бы от величины цели. Если цель грандиозная, и нам предстояло бы сделать многое, то допускаю, что пришлось бы волонтерство сделать так или иначе обязательным. Но тут многое зависит от вида персонала. Для тех, кто «внизу» (в нашем случае это официанты) я бы не делала волонтерство обязательными. Это не имеет смысла без дополнительной финансовой мотивации. До линейного персонала я бы доносила идею и информировала бы о происходящеем, но не настаивали в принудительном порядке.

Можно мотивировать топ-менеджеров через цели, например, или премиальную часть или в виде дисциплины. Все зависит от конкретной компании и стиля руководства. Кто-то предпочитает транслировать цель так: у нас есть задача, ее нужно выполнить без объяснения причин. То есть, директивный метод. Есть другой подход, занимающий больше времени, но более эффективный – через трансляцию мотивов, целей, более индивидуальный подход, более мягкий. Я бы постаралась убедить, привлечь к делу руководителей кофеин. Тогда была бы высока вероятность, что они привлекут своих подчиненных.

В моем случае убеждать руководителей кофеин стали бы HR-менеджеры. Их взаимодействие на практике очень тесное. Управляющие кофеин напрямую подчиняются HR. Обычно вопросы, требующие участие персонала, решались в нашей компании командно, путем совещаний и обсуждений. То есть, надо было бы вместе придумать, как это сделать, как заинтересовать персонал темой волонтерства.

В конце концов нужен такой сотрудник, который бы волонтерство курировал. Кстати, надо понимать: если цель грандиозная, то для ее осуществления нужен отдельный человек, потому что на него будет возложено много обязанностей. Он просто физически не сможет совмещать свою постоянную работу с множеством новых обязанностей. У него не будет достаточно времени для этого. В таком случае вопрос найма отдельного человека (может даже на полставки) неизбежен. И тут надо помнить о личных мотивах такого человека. Важна его заинтересованность. «Сбросить» эту деятельность на какого-то сотрудника – неподходящий вариант. Ища такого человека, я бы точно его спрашивала, хочет он этого или нет.

Как вовлечь?

А вот дальше, чтобы люди начали ездить, их нужно каким-то образов вовлечь и увлечь. У каждого есть своя внутренняя мотивация. В этих мотивациях нужно . Здесь неоразобраться. Необходима творческая составляющая.

Я бы устроила, например, мозговой «штурм», пообщалась с сотрудниками в режиме открытого стола. А почему ты поехал? А почему бы ты не поехала? Что ты сделал, чтобы поехать? Необходимо таким образом найти такие векторы, которые можно использовать. От компании к компании это может меняться. Люди ведь разные, разная система ценностей, разный возраст. Нужно выяснять, что людям было бы интересно.

Работу с персоналом я бы начала с опросов. Они бы дали мне многое.  Во-первых, можно было бы замерить первую точку, с которой начинается работа вообще, привести процентное соотношение, уровень позитивного отношения. Если говорить о долгосрочной перспективе, то хорошо бы смотреть, каким образом этот процесс сказывается на моральном состояни людей.

Я бы спросила вновь прибывшего человека об отношении к волонтерству и благотворительности в целом, попросила бы рассказать о своем желании или нежелании делать что-либо в текущий момент, поинтересовалась бы, что этот человек представляет себе в грядущей перспективе. И это было бы материалом для работы с группой. Информация, собранная с помощью этих опросов, стала бы базой для реализации программы вовлечения.

Мы как-то внедряли новую систему стандартов, и она касалась всех: и линейного персонала, и менеджеров. И нам было понятно, что просто директивно это сделать нельзя. Не сработает. Нужно, чтобы люди каким-то образом загорелись. Это была достаточно долгая история. Наверное, длиною в год. Были разработаны несколько вариантов игр, тренингов для менеджеров. Они были разбросаны во времени. Были также игры и тренингидля персонала другого уровня. То есть, новые стандарты внедрялись через вовлеченность и понимание. Безусловно, это преподносилось как работа. Посещение было обязательно, но внутри самого мероприятия заводился сильный игровой компонент. Это не было похоже на лекци: посмотрите пункт один, запишите, а потом я вас проверю. Здесь внутри другая процедура реализации. В итоге через год мы достигли своего. Стандарты изменились.

Последнее важно понять: если кто-то хочет изменить целый коллектив или вовлечь его в добрые дела, то нужно вкладываться и в таком виде. И на все это требуется время.

Чтобы сотрудники не игнорировали тренинги или игры по вовлечению, важно создать условия. Нужно продумывать технологически, чтобы это было удобно по времени и месту. Чтобы для людей это посещение стало комфортным. Тогда вероятность, что они придут, высока. Нужно также, чтобы на первых участников эти тренинги произвели «вау-эффект». Дальше сработает сарафанное радио. А оно -очень сильная вещь. Люди начинают подтягиваться. Следовательно, на первой волне нужно ударно вкладываться. Чтобы в сердце и голове человека появилась мысль, что его старания не впустую. Главное – не перегибать. Такие встречидолжны длиться максимум два часа. После этого людей нужно отпускать. Вовремя начинать, вовремя заканчивать. Предлагать чай, кофе. Окружать вниманием, забота. Каждого встречать, говорить каждому:»Классно, что ты пришел». Важно наладить взаимодействие.

Вовлечение возможно только через личностный подход

Нужно последовательно выстраивать такого рода контакт. Предложить человеку оставить номер телефона, чтобы созваниваться, спрашивать. Наверное, как вы (ДД «Даниловцы») с волонтерами работаете, так и нужно делать.

Очень важно наличие выбора в волонтерских программах. Даже выбор из двух элементов – это очень хороший выбор. Здесь все зависит от необходимости, интенсивности вложений. Что-то может со временем отвалиться само, если оно неработающее. На начальном этапе выбор дает некий потенциал, дает возможность вовлечь большое количество людей.

Чтобы жило дольше

Еще очень важно вот что: если стремиться к результату, особенно глобальному, то нужно понимать, что волонтерство — это определенная статья расходов. Если ставится такая цель, то бюджет должен обсуждаться. Люди сами по себе долго не будут ездить на своих машинах и покупать что-то на свои деньги. При этом для меня ключевой является лояльность руководства к волонтерству.  Чтобы каждый месяц не приходилось при согласовании бюджета кого-то уговривать или что-то доказывать.

Чтобы такая история, как корпоративное волонтерство сработала, нужно создавать в среде сотрудников дружелюбные условия. А это значит, что прописывать все нужно до мелочей. Например,  еслиарендуется автобус или такси, то нужно продумать даже то, какую музыку включить в дороге.

Нужно внедрять в людях дух принадлежности к некой общности, в компании которой делаются полезные и интересные вещи. Группа сотрудников должна в идеале притягивать. И да: можно время от времени подкидывать людям и некоторые так сказать нарцистические штуки («Я-молодец»)для ощущения собственной значимости. Нужно также, чтобы другие могли как-то это ощущение считывать.

Социальное волонтерство — не для всех

Если бы речь зашла о социальном волонтерстве, о поездках в детский дом, например, то я бы всерьез задумалась о возможных рисках и для волонтеров, и для детей. Все подряд не могут туда ездить. Я бы сделала некое собеседование для прояснения. А если это невозможно по каким-то причинам, то я бы сделала какие-то установочные встречи, оформила бы памятку и свод, вложив внутрь правила. Надо с сотрудниками как минимум говорить о том, что есть определенные правила, что мы едем для того, чтобы сделать что-то хорошее. Представить правила возможно и в игровой форме.

Как менеджер я бы думала еще вот о чем. Основные обязанности, которые есть у сотрудника, могут ему по каким-то причинам не очень нравится. И он может отговариваться тем, что ему нужно ехать или заниматься волонтерством, но при этом «косить» от своих обязанностей. Например, он не вышел на смену, потому что ему нужно было поехать или что-то подготовить.

Корпоративное волонтерство в кризис

Мне кажется, что сейчас начнется упадок морального состояния. Люди начинают жить в постоянном стрессе, а такие благотворительные истории вытягивают из стресса. Да, с деньгами пока не очень, но можно себя вот таким образом реализовать. И мне кажется, что на фоне такого эмоционального негатива, который сейчас начинается, это можно вот так и преподнести. У людей становится меньше возможностей куда-то ездить, куда-то ходить, потому что все начинают думать об экономии семейного  бюджета. Лишний раз не пойдешь, например, в кино с детьми, и это начинает давить на психику. И программа корпоративного волонтерств предоставляет возможность как-то расширить свои горизонты. Кризисное время подходит наиболее, ведь когда денег хватает, человек вовлечен в совершенно другие процессы.

При этом, как правило, бюджет в кризисные времена урезается сильно. И благотворительность  —  одна из первых статей, которая будет урезана. Здесь опять-таки всё сводится к определению целей: для чего все это делается

То, что сейчас благоприятное время – это совершенно точно. У меня нет сомнений. Если бы я работала в неком месте, где была бы поставлена такая цель, я бы отнеслась к этому с пониманием. Меня бы это никак не шокировало и не удивило. Но это касается только меня лично. Люди могут воспринимать одну и ту же ситуацию по-разному.

Справка

Добровольческое движение «Даниловцы» – это общественная организация, которая с 2008 года непрерывно организует долгосрочную и регулярную работу волонтерских групп в больницах и сиротских учреждениях, работу с инвалидами, многодетными семьями, стариками, бездомными, заключенными. «Даниловцы» — это ежегодная помощь более чем 4000 подопечным, 18 постоянно действующих волонтерских групп, почти тысяча добровольцев.

Стать волонтером и помочь волонтёрскому движению может каждый, имеющий хотя бы искорку желания делать добро.

Сейчас «Даниловцы» готовятся поздравить подопечных с Пасхой и просят всех желающих оказать посильную помощь.

+ Комментариев пока нет

Добавьте свой

Leave a Reply