Двигатель внутреннего перегорания: за кем будущее благотворительности в России


Катя Бермант, директор фонда «Детские сердца», основатель благотворительного магазина «Лавка радостей», фонда «Живой» и первый директор благотворительного собрания «Все вместе» рассуждает об эффективности фондов и приглашает к обсуждению коллег.

Примерно 15 лет существует благотворительность в России. Плюс-минус. В том виде, в каком я знаю проблему изнутри. Маленькие фонды, возникшие по инициативе частных лиц. Как ответ на нерешенные проблемы. Ответ на бесконечную боль, смерть и системную несправедливость.

я и ангел

Ответ, конечно, не конгруэнтный. Но это попытка ответа. И слава тем, кто тогда с размаху шагнул в эту воду.

Что же мы имеем спустя 15 лет?
Мы имеем очень неровный ландшафт. Фонд «Подари Жизнь», фонд «Вера» и, может быть, фонд Хабенского, идут по пути «бизнес-модели» и, надо сказать, преуспевают: приносят в страну новые технологии, задают стандарты качества, занимаются законотворчеством. Эти фонды сильно отличаются от «маленьких» благотворительных организаций, несмотря на то, что начинали точно так же. Отличаются всем: методами работы, зарплатами, количеством и качеством персонала. И конечно, результатом работы – они лучшие.

Мы гордимся коллегами и друзьями.

Все остальные, а я говорю примерно о пятидесяти близко мне знакомых организациях, остались такими же, какими стартовали.

Повысилась известность и узнаваемость брендов. Общая осведомленность людей о благотворительности. Вовлеченность волонтеров. НО — основное осталось тем же – фонд держится на харизматичной личности лидера, который «и швец, и жнец, и на дуде игрец». И всё завязано на нем.

Хорошо ли это?

13495520_1050988211651912_5425599755646794205_o

Майя Сонина, фонд «Кислород»

Вот что пишет Майя Сонина, директор фонда «Кислород»:

«Моему фонду нужна я, пока меня не заменил кто-то порасторопнее, но на мое место что-то пока никто не хочет, ибо работка весьма невеселая, учитывая специфику наших подопечных, которые никак не хотят выздоравливать всем на радость. Я — лицо фонда, но лицо уж такое, какое есть, с мировой скорбью и хроническим авитаминозом в глазах. А других лиц не подвезли. Со временем ко мне привыкли. Плохо это, или хорошо? Это плохо. Только меня из фонда удалять не стоит, по крайней мере, пока меня-таки не хватил кондратий. Я внутри своих подопечных, они меня держат в заложниках, и у меня стокгольмский синдром, люблю я их. И именно поэтому я совсем не гожусь на роль менеджера. Эмоции не дадут мне разговаривать с чиновниками, как с людьми. Лицо фонда должно сохранять лицо. Моему фонду жизненно важен менеджер, не вовлеченный эмоционально в жизнь и смерть подопечных, только очень крутой менеджер, фандрайзер и спикер, умеющий разговаривать без соплей и по делу на всех уровнях. Человек, который не дает свои контакты подопечным и родственникам. Я лирик, а к лирику остро нужен физик. Я вряд ли смогу по пунктам расписать функционал такого менеджера, именно потому, что я не менеджер, и никогда им не буду, это мой диагноз. Видите, господа, как всё запущено».

И вправду, всё запущено. Потому что у нас уже были случаи, когда фонды почти погибали, лишившись своих харизматичных лидеров. За прошедшие 15 лет мы не помолодели, и упомянутый «кондратий» привычно где-то рядом. Как было трудно выгрести «Адресам Милосердия», когда скоропостижно скончалась Оля Суворова. Все было завязано на ней. Они справились, но только потому, что незадолго до внезапной кончины Оля начала выращивать себе смену – теперь за всё отвечает Оля Пинскер. Ошибка повторяется…

Большие хозяева маленьких фондов

Как устроены наши «маленькие» фонды? Директор (или президент) – это тот, кто придумал и сделал фонд, человек, занимающийся фандрайзингом и пиаром. Человек – лицо фонда. Тот, кому доверяют. И два, если повезет — три, помощника. Именно помощника, а не полноценных сотрудника, потому что у них размытый функционал, они, скорее, претворяют в жизнь решения руководителя.

Что это? Культ личности? Нет, конечно. Просто это одна рабочая единица и потеря ее – смертельно опасна.

Год назад великий, не побоюсь этого слова, Григорий Мазманянц, вынес мне приговор: «либо вы изменитесь, либо станете лузерами, бесполезными и неэффективными». Конечно, он ТАК не сказал. Он со мной работал, учил и старался изменить меня и ситуацию. Его диагноз, вынесенный фонду, совершенно правильный. Это диагноз для всех нас. Но как трудно пересмотреть отношение к своему делу. Почему я тянула почти год?

Володя Берхин, директор фонда «Предание»
 thumb_3802_archive_authors_middle«За кем будущее благотворительности в России — за эффективным менеджментом или за бескорыстными харизматиками, зависит не от харизматиков и менеджеров. Это зависит от того, куда в конечном счете придет российское общество. Если оно будет идти, грубо говоря, по западному пути, если ему дадут такую возможность, если общество будет формировать гражданские институты и строить горизонтальные связи, будет развивать на основе закона и права — то будущее, конечно, за эффективными менеджерами. Просто потому, что в условиях устойчивого развития общества есть простор для частной инициативы, в целом имеется гражданский мир и относительное экономическое благополучие, и побеждает тот, кто про просто лучше умеет работать. Нет, разумеется, полностью харизматичные лидеры не вымрут даже в самой комфортной обстановке – скорее, они просто сместятся на границу сектора, будут искать новые подходы и развивать ранее обойденные темы. Но харизматик рано или поздно выдыхается, а харизма — это всегда ограничение в чем-то. В то время, как менеджера, упершегося в потолок своих возможностей, не так уже сложно и заменить на более толкового. Проще говоря, если будет свобода и достаток, то будет выстроена индустрия, в которой нужны будут хорошо работающие винтики, а яркие лидеры будут, скорее, мешать хорошо налаженным процессам. И да, в этом случае, вполне вероятно, благотворительность сможет решать большие и маленькие проблемы и продуцировать большие и маленькие скандалы — не чаще, но и не реже, чем любая другая хозяйственная отрасль. А вот если общество пойдет по пути архаизации, одичания и распада, то «эффективные менеджеры» довольно быстро перемрут от бескормицы (хотя те, кто на руку нечист, несомненно, выживут при любой погоде). В условиях нестабильности и хотя бы периодической бедности они предпочтут уйти в бизнес или на госслужбу, где перспективы яснее, а зарплата стабильней. И да, в этом случае благотворительность снова станет уделом безумцев (за исключением нескольких «монстров», чье благополучие будет покоиться на твёрдых связях с тем или иным источником ресурсов), готовых работать бесплатно, под угрозой гонений от властей и гнётом общественного неприятия. Больших проблем они не решат. Но они, в отличие от менеджеров, умеют спасать мир».

Да, мы на глазах у всего мира спасаем этот мир. Это аттракцион. На этом долго не протянуть. Нам необходимо измениться. Научиться наконец работать, а не жечь сердца и прочие внутренности на глазах у публики. Это очень дорогое и быстро заканчивающееся топливо. Необходимо наконец пересмотреть принципы работы благотворительных организаций для того, чтобы спасти не тысячу, а миллион жизней.

Мы обязаны стать эффективней. Просто потому, что СТРАНА БОЛЬШАЯ.

Мы должны подвинуться и найти ресурсы для достойных зарплат. Нам необходимы хорошие, толковые менеджеры.

13237597_1169988579702542_8958436274780385367_n

Виктория Агаджанова

Виктория Агаджанова, директор фонда «Живой»: «На мой взгляд, идеальная модель — это когда руководитель «влюблён», а управленец-менеджер не заточен под узкую проблематику. Бизнес-модель прекрасная штука, но для небольшого узкопрофильного фонда важнее, на мой взгляд, личность руководителя, чтобы вызывать доверие и желание помогать.

В конце концов, даже истории для сайта, написанные сквозь призму личности пациента, собирают быстрее и больше, чем типовые. А от адресной помощи в ближайшее время мы никуда не денемся».

Вика Агаджанова работает на одном из самых сложных направлений. Сейчас уже все знают, как тяжело спасти «взрослого» пациента. Есть ли проблемы, которые в состоянии решить только «маленькие фонды», — это вопрос.

Лиза Олескина, директор фонда «Старость в Радость»: «Сидя и зашиваясь одновременно в сотне бесполезных и мелких дел — говорю точно, что очень нужны опытные менеджеры! И если соединить порыв души и энтузиазм с опытным управлением и бизнес-моделями, мне кажется, будет хорошо. Очень хочу себе в фонд такое».

Теперь, пройдя долгий путь, – я не верю, что есть «штучные специалисты». И «штучные» проблемы». Адресная помощь вредна. Мы уходим и никак не уйдем от этого анахронизма. Мы должны призывать людей к милосердию «неконкретному» — иначе выживет симпатичный большеглазый младенец титульной национальности. Один.

Разве милосердие имеет национальность, пол и возраст? Это как раз то, от чего мы должны уходить, не оглядываясь.

Эффективная благотворительность

Значит, работает только «бизнес-модель»? И вот тут я с удивлением столкнулась с противоположным мнением коллег. Мы с Татьяной Тульчинской всегда были полюсами: рацио и эмоцио. Белый и Рыжий клоун. И вдруг!

tDSCF9882Татьяна Тульчинская, директор фонда «Здесь и сейчас»: «Профессионализм сотрудников НКО – это то, к чему мы стремились, и о чем мы мечтали 10 лет назад и, одновременно, то, чего мы начинаем опасаться сейчас. Чем более технологична благотворительность, тем менее живой, настоящей, идущей от самого сердца она становится. Я абсолютно убеждена, что без грамотных и компетентных управленцев мы не сможем развивать сектор, но мне бы не хотелось, чтобы они, в итоге, стали, как пел когда-то Гребенщиков, «той молодой шпаной, что сотрет нас с лица земли». В идеале рядом с каждым подвижником должен стоять хороший менеджер, как рядом с артистом стоит продюсер, и, если они сумеют работать вместе, и не будут пытаться перетягивать одеяло каждый на себя, то это будет большой успех. Очень хочется верить, что такое возможно».

А вот прекрасный пример реализации мощного творческого человека в новой для него области — Алёна Мешкова, директор благотворительного фонда Константина Хабенского. Вела специальные проекты «Первого канала» и «Нашего Радио», занималась культурной программой «Сочи 2014». Руководила развитием парковых территорий столицы в Департаменте культуры города Москвы. В 2004 году выступила исполнительным продюсером благотворительного телевизионного марафона в помощь пострадавшим от теракта в Беслане «Sosтрадание», который собрал около двух с половиной миллионов рублей. В 2013 году Алена возглавила благотворительный фонд Константина Хабенского, обеспечив за 3 года качественный скачок в развитии. Алена пишет: «Я пошла я работать в фонд, потому что хотелось настоящее дело, а не просто работу».

Здорово! Вот, кажется, то самое, что выведет нас наконец, на торную дорогу!

Но тут встает главный «нерешаемый вопрос» всех маленьких фондов – деньги на административные расходы. Ольга Алексеева, самый гениальный фандрайзер всех времен и народов говорила: «Во всем мире благотворительность – это пиджаки. У нас это женщины. Только женщины. Почему? ПОТОМУ ЧТО НИЗКИЕ ЗАРПЛАТЫ»

13342905_10206699467510699_4722855332387057889_nВсе чаще и чаще мне пишут прекрасные специалисты, топ-менеджеры компаний. Они хотят наконец реализоваться как личности. И каждый раз облом. Почему?!

Ребята! Господа! Нам нужно в конкретный момент времени спасти конкретного ребенка/собаку/старушку или наладить производство? Нам необходимы знающие и умеющие специалисты, те, кто на каждый привлеченный рубль сделает тысячу.

Пора уже задуматься, наконец, об эффективности. Но невозможно перестать думать о старушках/собачках. Их конкретная жизнь должна быть спасена. А остальные тысячи и тысячи старушек? Собачек?

Страна у нас большая. Страна больших цифр.

Фонд «Детские сердца» за 14 лет работы спас две с лишним тысячи детских жизней. Это много или мало?!

Сейчас я с прискорбием сознаю, что мало. Нам надо меняться и меняться кардинально.

Высказались многие яркие игроки со стороны благотворительного сообщества. А вот еще интересное мнение человека, работавшего и в некоммерческом секторе и в бизнесе.

Алёна Павлычева, независимый эксперт
 13900917_1060078234075204_1179874945_n«Наконец «маленькие фонды» доросли до понимания, что в рамках своей миссии могли бы делать значительно больше. И лучше.

Руководителя «маленького» благотворительного фонда все, включая его самого, по умолчанию почему-то считают «многостаночником». Некоторые этим поначалу гордятся: и в проблему с головой окунись, и помощь подопечным наладь, и со всеми заинтересованными сторонами работу развивай, и яркие мероприятия регулярно проводи, и в информационном поле будь на виду, ну и деньги, конечно, поднимай. Да, про отчётность не забудь — официальную и публичную…

И один, безусловно, в поле воин! Да и роль личности в истории никто не отменял. Но тут очевидна первая проблема: выше головы всё равно не прыгнешь. Для реально действующей организации такой подход рано или поздно упирается в пределы человеческих возможностей, которые начинают сказываться на эффективности и качестве. В одиночку не то что качественно управлять – толком удержать важное в одной голове одновременно невозможно. Поэтому «неважные» процессы закрываются по остаточному принципу и, в лучшем случае, провисают.

Даже в отсутствие бизнес-образования учредитель-руководитель фонда интуитивно понимает, что существуют управляющие (стратегический менеджмент и корпоративное управление), операционные (маркетинг, продажи, снабжение) и поддерживающие (бухгалтерия, техподдержка, подбор и управление персоналом) бизнес-процессы, которые нельзя смешивать в кучу. Их необходимо разделять и стремиться устранять барьеры на стыках, чтобы всё работало как часы.

Руководители «маленьких» фондов, по моему мнению, в массе своей непревзойдённые генераторы идей, гениальные коммуникаторы, отличные фандрайзеры и, конечно, публичные лица своих фондов. Это позиция вдохновителя и творца. Российская специфика этого сегмента рынка филантропии такова, что буквально ВСЁ завязано на одного человека. Но те, кто хочет заниматься исключительно генерацией идей и творчеством, неизбежно страдают от необходимости заниматься неприятной рутиной. Однако, рутина – обратная сторона этой медали. Здесь я вижу вторую проблему — страх и неумение делегировать ответственность.

Профессионализм управленца в том, чтобы, с одной стороны, в рамках миссии постоянно видеть «дальний горизонт» и «картину в целом», а с другой – «за лесом видеть деревья», то есть разделять бизнес-процессы и грамотно распределить ответственность и ресурсы. Мастерство же творца и вдохновителя — в умении создать такие условия и атмосферу, чтобы увлечь не только тех, кто жертвует фонду своё время и деньги, но и всех тех, кто занят ежедневной рутиной, «зажечь» глаза и души, не дать забыть миссию, истинные цели и ценности. В бизнес-среде креативные процессы входят в сферу ответственности, например, директора по развитию бизнеса и креативного директора. А рутиной — стратегией, планированием и управлением всей «системы» — занимаются управленцы. И последних сегодня в благотворительном секторе довольно много. Они умеют отстраивать и управлять бизнес-процессами, но и хотят чтобы бизнес, которым они управляют был полезен отдельным людям и обществу в целом. Удовлетворял не только профессиональные амбиции, но и приносил моральное удовлетворение.

Бизнес – в идеале — стремится разделить процессы и отстроить их так, чтобы отсутствие руководителя или идеолога (вдруг!) никак не повлияло на выполнение плана и качество работы организации. А для творчества и новых идей появится больше времени и сил. Было бы здорово, если бы «маленькие» фонды стали по-настоящему взрослыми».

Но помимо сложностей, которые ждут благотворительные фонды на «чужом» для них поле, есть еще и подводные камни, которые кроются буквально в самой структуре наших организаций. Об этом мы говорили с Михаилом Стависским, управляющим партнером, психоаналитическим коучем в Sankofa, он привык разбирать сложные внутренние конфликты.«Фонд — это продолжение личности учредителя. Без максимальной осознанности себя очень сложно не сгореть на такой работе», — говорит Михаил. А передача части своих полномочий другому человеку будет, безусловно, болезненным процессом для директора фонда, привыкшего к тому, что «государство – это я». Необходимо рассматривать благотворительную организацию как свой бизнес. Но благотворительный фонд — не булочная на углу, его задача не прокормить владельца (кстати, от повышения эффективности фонда зарплата руководителя почти совсем не зависит), а, в лучшем случае, решить социальную проблему или просто спасти некоторое количество жизней. Кроме проблем внедрения работающей «бизнес-модели», нас ждут еще и страдания выбора своего места в этой модели.

И что же? Стоит все это начинать? Да. Все мои друзья, директора известных и прекрасных фондов, в большинстве своем говорят: «Да».

  1. Наталья

    Катя большое спасибо за материал. Очень точно и на злобу дня. Как раз переживаем такой же период у себя. Один лидер руководитель небольшого регионального фонда и помощники. Пробуем использовать бизнес-процессы , но очень непросто их применить.

  2. Мария Рапопорт

    Катя, как всегда на злобу дня..

    Не могу похвастаться гигантским опытом, но кое-какие соображения уже имеются.

    В последнее время «увлекаюсь» темой созависимости: работаю с личными тараканами. Но разбираясь с проблемой, обнаружила, что в благотворительности (как, в прочем и в любой другой работе, но здесь особенно) встречается эта тема. Когда тот-самый-идейный-вдохновитель-лицо-фонда зависим от работы. Он не заботится о себе, о своей семье, элементарно не удовлетворяет потребности в еде, сне, отдыхе.. Потому что спасает мир. Потому что делает подвиги. Потому что этот наркотик дает тебе значимость и ценность себя — ты же мир спасаешь в конце концов! Мы все травматики.. Нам нужно доказать самим себе и другим, что мы достойны: работа на благотворительном пожаре — от личный способ.

    Идеально, конечно, найти золотую середину, когда есть управленец, а есть вдохновитель. И они работают в паре. Эдакий «святой» и бизнесмен. Идеально, когда твои идеи могут быть подхвачены и воплощены в жизнь: эффективно, грамотно. А уж как достичь этого идеала — это отдельный вопрос.

  3. Мария Хадеева

    Катя,очень хорошо,что написала о том,что «варят» внутри и вовне себя уже довольно длительное время эти самые директора с «сердцами Данко» в руках.спасибо.

  4. Люба Ермолаева

    Катя, очень актуальная и волнующая тема! Настолько, что после 3,5 лет опыта работы в небольшом фонде, учась в магистратуре в Англии, я напросилась ходить слушателем на модуль по стратегическому менеджменту, и написала по итогам стратегию развития фонда. Крутой преподаватель — бизнес-консультант и член совета НКО, советовал завести-таки управляющего менеджера, а директору-основателю выступать в роли лица фонда и вдохновителя. Хотя это конечно очень непростой шаг.

    К тому же он советовал создать Управляющий Совет. В Англии это часто делают, там в него приглашают в основном опытных людей, бывших топ-менеджеров — пенсионного или предпенсионного возраста, которые искренне неравнодушны к теме и готовы над ней работать, но при этом им не нужна зарплата, т.к. они и так состоялись. На управленческих позициях, таких как директор по финансам и т.п., в фонде, в котором он сам участвует, работают именно такие люди, не полный день, конечно, но их в совете несколько человек, поэтому этого достаточно. Не знаю, насколько это возможно в России. Что вы думаете?

    Я анализировала, что нужно сделать, чтобы продвинуться в фандрайзинге, и, конечно, чтобы реализовать такую стратегию нужно как минимум один-два опытных маркетолога или продажника. То есть получается, что каким-то образом скрепя сердце нужно выделить/найти средства на то, чтобы их нанять.

    При этом всё-таки в Великобритании при всем её уровне развития благотворительности, существуют не только гигантские организации, но и небольшие, локальные. Поэтому я думаю, переход на другой стиль и масштаб работы необязателен. Выбор всегда за вами, какой организацией вы хотите быть.

    Сейчас я работаю в НКО, в которой не 5, а 30000 сотрудников (в мире). И в той, и в другой помогают людям в самой критической ситуации. Но если продолжать вашу аналогию с бизнесом, эти два опыта можно сравнить с работой в стартапе, в котором очень любят то, что делают, но он остаётся маленьким, в нём выгорают, а в кризис он с трудом выживает; и с другой стороны с опытом работы в огромной с отлаженными эффективными процессами, но иногда неповоротливой корпорации. И честно говоря, я лично предпочла бы скорее стартап, но не обессиленный, а полный энергии, идей и перспектив для развития. Если вы тоже этого хотите, от души желаю вам, чтобы у вас получилось это создать!

  5. Володя Берхин

    И вот ещё что.
    Все эти рассуждения о жизни по правилам бизнеса как то словно не учитывают, что жить то придётся в России.
    А значит жить придётся по законам _росийского_ бизнеса.

  6. Катя Бермант

    Все во вселенной работает одинаково: то есть либо эффективно, либо через силу, сжав зубы, высекая искры из-под копыт) Мы решили меняться. С сентября мы станем другими. Это уже решено и точно. Что в результате останется от МЕНЯ — непонятно. Но фонд выиграет однозначно))) Пожуём — увидим)

  7. Майя Сонина

    А было так:
    Эмоции не дадут мне разговаривать с чиновниками, как с людьми. Как я могу, условно говоря, после похорон очередного ребенка прийти в кабинет к дяде, который виновен в его ранней смерти, и говорить с дядей о делах вместо того, чтобы вцепиться ему в глотку? Не могу. Лицо фонда должно сохранять лицо.
    Это значает буквально следующее: когда вы ежедневно видите и слышите этот стон, что у нас песней зовется и видите официальную переписку с отказами от административных структур в обеспечении жизненно-важными средствами, а потом пытаетесь возместить эти средства потому что у вас на телефоне воющая мать пациента — все, вы уже сам травматик. Конечно, вы читали книжки и знаете, как себя вести, чтобы выглядеть красиво, но эти причинно-следственные связи — отказ государства => отсутствие лечения => смерть — сидят в вас уже глубоко и никуда не делись. А теперь попробуйте пойти с челобитной к тому самому чиновнику, чья подпись стоит под отказом, попробуйте вести с ним переговоры. Нет, это должны делать не мы. Это должен делать тот, кто не слышит воющую мать, потому что у него другие задачи. Также менеджер должен говорить с бизнесом потому что перед его глазами нет того контраста: только что я видел нищету и отчаянье, а теперь я весь в хайтэке и фонтанах беседую с хозяином какого-нибудь великолепия. И классика жанра — во время беседы вам еще кто-то позвонит и сообщит, что у Ванечки в деревне кровотечение, а врачей нету. Так вот, в фонде должен быть кто-то в джинсах, а кто-то в смокинге. С Ванечкой пусть разбирается тот, кто в джинсах.

    • Антон Рубин

      Сложная тема. Но что-то мне подсказывает, что общение с чинушей будет куда эффективнее и будет иметь куда больший выхлоп, если общающийся с ним слышал эту воющую мать своими собственными ушами. Это, знаете, мотивирует.

  8. Володя Берхин

    Вообще в тексте прослеживается мысль что непременно, как только НКО освоят бизнес методы, у них сразу все станет зашибись.

    Вот ниоткуда в реальной жизни этого не видно. Некоторым это помогло. А некоторых довело до цугундера.

  9. Mitya Aleshkovskiy

    Увы, для изменений, в первую очередь необходимо желание и понимание внутри самого сектора. Так что как манифест — ты совершенно правильно все написала! Це, Лю! :)

  10. Zoya Kareva

    Боже, Катя, как злободневно. Спасибо за материал. Очень, очень, очень в тему.
    PS: директор маленького фонда на грани выгорания или уже..

  11. PravoMateri

    Катя, я Вас не вполне поняла. Т.е. проблема озвучена, мнения коллег приведены, и…?.. Вы совета для себя (своей организации) спрашиваете?..
    Если есть вИдение того, как вам (фонду, я имею ввиду) меняться (и главное — зачем); если есть мат.ресурсы и потенциальные новые кадры — конечно, меняйтесь. Это же только Ваше решение. Если мат.ресурсов и кадров нет… ну, видимо, их надо сначала найти…
    А в целом, у медали, как известно две стороны. И в бизнесе масса примеров, когда пришедший внешний управленец «убил» компанию. И в бизнесе масса примеров, когда после смерти основателя, бизнес прекращал свое существование. Я бы вообще из этого трагедию не делала — НКО, настоящие, это ведь, и правда «корни травы». А трава, как известно, пробьет любой асфальт. Так что в нашей кажущейся слабости — огромная сила.
    В любом случае, от НЕкоммерческой организации логичнее ожидать и НЕкоммерческих подходов, НЕкоммерческих отношений и пр. Что не отменяет необходимости учиться чему-то полезному и быть организацией эффективной. Но полностью мимикрировать под бизнес, мне представляется в корне ошибочным.

Leave a Reply