Необходимая роскошь
Административные расходы часто становятся камнем преткновения в отношениях между НКО и донорами. Не секрет, что многие компании, выделяющие деньги на различные благотворительные программы, всячески стремятся уменьшить, а зачастую и вообще исключить эту статью затрат. Однако во всем мире в коммерческом секторе на административные и иные «внутренние» нужды тратится значительно больше 10 – 20 % — нормы, которую до сих пор многие считают вполне достаточной для НКО.
Для обозначения «накладных расходов НКО» в англоязычной литературе используется термин «Overhead Costs», что переводится на русский язык в одном из возможных смыслов как: «расходы, превышающие определенную норму», нечто «избыточное». Само значение этого термина фиксирует специфическое отношение доноров и общества к административным и инфраструктурным расходам в некоммерческом секторе. Это отношение лишь относительно недавно начало меняться. Приходит понимание: бедные и плохо экипированные НКО – неэффективные НКО.
На что идут деньги? Этот вопрос справедливо волнует жертвователей. Они, безусловно, заинтересованы в том, чтобы как можно больше средств получили адресаты помощи. Многие компании стремятся к тому, чтобы их партнерские некоммерческие организации были лишь максимально прозрачными «передаточными звеньями», обеспечивающими четкую и прямую доставку пожертвований.
Такую позицию отчетливо сформулировал генеральный директор благотворительного фонда «РЕНОВА» Олег Алексеев:
«Мы даем деньги устоявшимся участникам этого рынка, которые минимум тратят на содержание своего офиса и максимум – на благотворительность. Мы анализируем репутацию НКО и структуру ее расходов. Грубо говоря, сколько денег, которые мы направим, реально дойдет до нуждающихся».
Нужен ли НКО профессионализм?
Осталась самая малость — разобраться, какие расходы жизненно необходимы некоммерческим организациям, а какие — избыточные или даже являются неоправданной роскошью.
В число внутренних расходов НКО чаще всего включают:
- зарплату персонала;
- инфраструктурные расходы (аренда офисов, организация IT- и иных служб внутри НКО, привлечение и обучение персонала, привлечение различных внешних специалистов, использование расходных материалов, а также почта, связь и т.п.);
- расходы, возникающие в ходе фандрайзинга;
- расходы, связанные с организацией тех или иных значимых событий (благотворительных фестивалей, разного рода акций, информационных и PR-кампаний).
Представим себе, что люди, занимающиеся благотворительностью, делают это исключительно в качестве добровольцев. Очевидно, что тогда они должны как-то обеспечивать себе возможность существования. Соответственно, они смогут посвящать благотворительности только ту часть своего времени, которая останется у них от основной работы. Второй момент: смогут ли они в этом случае достаточно глубоко погрузиться в проблематику «третьего сектора»? Иначе говоря, нужен ли вообще НКО профессионализм?
В российской благотворительности условно можно выделить две различные стратегии:
- прямая адресная помощь, например: сбор средств на дорогостоящее лечение или ремонт санузлов в детских домах;
- «непрямая», гораздо более сложная и опосредованная, например: программы социальной интеграции детей с особенностями развития и сирот, реабилитация пострадавших в катастрофах, организация опеки и помощи для пожилых людей, различные филантропические проекты и т.п.
Первая стратегия по сути своей — «аварийная». Она для тех ситуаций, где требуется экстренное вмешательство. Проблема в таких случаях очевидна, способ ее решения однозначен, легко оценить результат. Ни у кого не вызывает сомнений, что ребенку с врожденным пороком сердца действительно требуется срочная операция.
Вторая стратегия – благотворительность, ориентированная на изменения не «аварийного», а системного характера, требующая сложной аналитики и проектирования, пролонгированных действий, мониторинга ситуации, различных интенсивных коммуникаций, а иногда и PR-кампаний.
Если первая, «аварийная», стратегия ясна большинству российских граждан, то технологические нюансы второй гораздо труднее для понимания и требуют основательного «погружения» в проблему.
То есть, даже для того чтобы просто внятно говорить об этой «опосредованной» благотворительности, необходимо быть специалистом.
Важно отметить, что и в первом случае у НКО есть несколько задач помимо простой передачи денежных средств благополучателям: оценить ситуацию, найти тех, кто нуждается в помощи, провести фандрайзинг, организовать и осуществить конкретное дело, предоставить отчетность. Но это в основном менеджерская работа. Благотворительные же программы системного плана требуют от работников НКО, чтобы они были прежде всего экспертами-профессионалами высокого уровня.
В зависимости от того, на какую стратегию ориентирован благотворитель и как он понимает функцию НКО, так он и будет оценивать необходимый объем административных расходов в «третьем секторе».
Корпоративная благотворительность: специфические особенности
Сложившийся стереотип восприятия благотворительности как деятельности, не требующей специальных затрат на ее осуществление, определяет ее организационные формы: во многих корпорациях, имеющих собственные благотворительные программы, нет отдельных квалифицированных специалистов в этой области.
Так, по результатам «Исследования корпоративной благотворительности за 2008 г.» из 40 компаний, принявших в нем участие, в 30 курирование благотворительной деятельности — лишь часть обязанностей какого-то определенного сотрудника. «Получается, что она инкорпорирована в отдельные департаменты, чаще всего в отделы по связям с общественностью, внешнекорпоративным отношениям, рекламе и др., – отмечает Наталья Каминарская, исполнительный секретарь «Форума доноров». — Лишь в семи случаях есть отдельный сотрудник, и только в трех сотрудники корпоративного фонда не имеют других обязанностей. Поэтому говорить о том, что благотворительностью в компаниях занимаются профессионалы, трудно».
Исследование показывает, что более половины компаний (26) не разрабатывает системные проекты, а продолжает проводить разовые акции и мероприятия, выделять помощь по запросам.
По-прежнему ограничен и круг благополучателей: традиционно это дети-сироты, пенсионеры, инвалиды и молодежь. Наталья Каминарская связывает стандартный набор тем и методов работы у большинства компаний именно с нехваткой профессиональных знаний. Еще одно следствие этого – неопределенность оценки эффективности благотворительности: «Наряду с отсутствием разнообразия тем проектов в большинстве случаев об оценке эффективности благотворительных проектов говорить не приходится, а оценка результатов сводится к количественным показателям и удовлетворенности со стороны менеджмента компании».
Эффективность – одна из основных характеристик бизнеса, и при вовлечении его в благотворительность это требование вполне логично применить и к организации помощи нуждающимся. Интересно, однако, что подходы к оценке эффективности бизнес-процессов, которые компании постоянно используют в своей работе, как правило, не распространяются ими на область даже своей собственной благотворительности.
Как сделать благотворительность эффективной?
Тема эффективности благотворительности стала обсуждаться некоммерческими организациями и их деловыми и финансовыми партнерами относительно недавно. Социальная ответственность и социальная эффективность – категории, которые только начинают укореняться и развиваться в российской бизнес-среде.
В благотворительном процессе в принципе достаточно трудно выделить критерии его успешности и оптимальности. Вот два примера стратегии.
- НКО получила от доноров определенную сумму денег и всю ее до последней копейки потратила на отдельное «доброе дело», купив и передав детдомовским детям подарки к Новому году.
- НКО разработала и представила обоснование необходимости привлечения психологов для работы с детьми из детского дома, составила перечень соответствующих расходов и, кроме того, план привлечения выпускников детского дома к продолжению образования, также с перечнем расходов, включающих оплату менеджерских, экспертных и педагогических (например, обучение работников детского дома) услуг самой НКО.
В первом случае НКО осуществляет для своих партнеров лишь услуги посредников, менеджеров и консультантов. Во втором случае НКО предлагает донорам или разрабатывает вместе с ними сложный проект, предполагающий значительное количество профессиональных и достаточно технологичных услуг.
Понять, насколько успешны те или иные благотворительные акции и проекты, можно лишь в связи с тем, какие цели ставит организация, какие задачи она пытается решать, какие стратегии выбирает. Без четкой формулировки этих принципиальных, ключевых положений сказать что-либо определенное относительно эффективности НКО вообще затруднительно.
Иначе говоря, сама возможность «подведения итогов» в благотворительности «закладывается» на этапе проектирования. И от того, насколько качественно и профессионально осуществлено проектирование деятельности, во многом зависит конечный результат.
Есть и еще один существенный момент. При оценке эффективности коммерческих структур помимо соотношения затрат и результатов во многих случаях учитывается их способность к росту, укреплению управленческого и менеджерского потенциала.
Но когда речь заходит об НКО и, в частности, об их административных расходах, вопрос необходимости развития самих организаций практически не обсуждается.
Конечно, не стоит ждать от всех доноров инвестиций в организационное развитие. Если, например, в «Фонд помощи» обращается частное лицо, жертвуя какую-то сумму на лечение ребенка, то ограничение административных расходов вполне уместно. Но когда речь идет о так называемых «институциональных донорах» – благотворительных фондах, которые обеспечивают программную деятельность НКО, эффективный подход к работе «третьего сектора» не может не включать вклад в развитие и самих общественных организаций.
«Мое искреннее убеждение, подтвержденное многолетним опытом работы в бизнесе, состоит в том, что достигнуть действительно серьезных социально значимых, устойчивых результатов можно, только инвестируя серьезные ресурсы в развитие самой организации», — считает Ольга Евдокимова, директор компании Evolution and Philanthropy.
Но такой подход, уже укоренившийся в российской бизнес-среде в отношении коммерческих структур, пока еще крайне редко используется применительно к некоммерческим организациям. «Как-то я присутствовала на заседании совета директоров одной из достаточно крупных НКО федерального уровня, — рассказывает Ольга Евдокимова. — Они считали своей заслугой, что их административные затраты не превышают 8 – 10 %. Хотя это организация не Фонд помощи детям, а сервисная. И меня поразило именно то, что их нисколько не смущал тот факт, что они не вкладывают ресурсы ни в развитие персонала, ни в IT, ни в другие внутренние процессы (например, в маркетинг). Скорее всего, у них не было доноров, заинтересованных в системном институциональном развитии организации… Но донор быстрее появится, если высший орган управления и топ-менеджмент НКО прежде всего сам начнет проявлять активность в этом вопросе, имея четкие доказательства того, что инвестиции в развитие организации приведут к достижению более эффективных, устойчивых результатов… Мы сейчас ищем партнеров среди донорского сообщества для организации серии практических шагов по инвестированию в человеческий и организационный потенциал некоммерческого сектора».
Бесплатные НКО: нереалистичные ожидания и попытки им соответствовать
Старание демонстрировать донорам и общественности минимальные административные расходы, подчас далекие от реальной картины, свойственно многим НКО. Оно вполне соответствует и ожиданиям бизнеса. Такая ситуация сложилась не только в российском «третьем секторе». В странах, где благотворительность гораздо более развита, НКО также сталкиваются с подобными проблемами.
Например, в США многие доноры по-прежнему убеждены в необходимости минимизации административных расходов, хотя активное обсуждение неадекватности таких представлений идет в американском благотворительном сообществе уже несколько лет.
Об этом говорится в исследовании Уильяма Бедсуорта, Энн Гоггинс Грегори и Дона Ховарда «Накладные расходы в некоммерческом секторе (нереалистичные ожидания и давление, чтобы соответствовать этим ожиданиям)», 2008.
Авторы показывают, что такое положение вещей – результат сложившегося порочного круга: «Плохо скрываемый секрет: расходы в некоммерческом секторе чаще всего намного больше, чем об этом свидетельствуют финансовые отчеты и литература о фандрайзинге. Несоответствующие реальности ожидания и действия — и со стороны доноров, и со стороны НКО — причина движения в замкнутом порочном круге, сохраняющем бессмысленные предрассудки. Такой замкнутый круг все еще продолжает существовать, несмотря на то что он был ясно выявлен в различных исследованиях».
По существу, в ситуации есть три действующих фактора:
- Неверная отчетность: большинство НКО занижают сведения о расходах в налоговых документах и в фандрайзинговых материалах.
- Нереалистичные ожидания: доноры имеют тенденцию предпочитать и вознаграждать организации с «самыми низкими» расходами. Они также формируют свое финансирование в пользу исключительно работы по программам.
- Давление, направленное на то, чтобы НКО соответствовали ожиданиям доноров: лидеры НКО испытывают определенное давление и принуждение, с тем чтобы они соответствовали ожиданиям доноров, расходуя как можно меньше и предоставляя в отчетности более низкие расходы, чем фактически имело место.
До тех пор пока этот порочный круг не будет разорван, стереотипа о необходимости минимизации административных расходов не преодолеть, считают Бедсуорт, Грегори и Ховард. Они рекомендуют НКО в первую очередь разрабатывать стратегии и отчетные материалы, которые открыто демонстрируют потребности инфраструктуры.
Важно распространять аргументацию в пользу увеличения инвестиций на покрытие внутренних расходов НКО и в среде сотрудников и руководства самих НКО.
Авторы исследования предлагают также организовывать стратегические дискуссии вокруг вопросов о конечных целях и инвестициях, необходимых для их достижения: «Это, может быть, гораздо полезнее, нежели сосредоточение таких дискуссий на вопросах исключительно о затратах».
При обсуждении же количества инвестиций наиболее осмысленным представляется фокусирование на общих затратах, необходимых для достижения конечных целей (и того, как инвестиции, покрывающие внутренние расходы, могут снизить общие затраты). В этой связи особенно важно предоставлять донорам способы более качественного измерения эффективности работы, чем исключительно внутрипрограммные оценки.
Иначе говоря, чтобы изменить мнение доноров и непрофессионалов о допустимом количестве затрат НКО, нужно по-новому поставить вопрос о критериях эффективности работы НКО и о самой их природе.
Производят ли НКО какие-нибудь реальные продукты?
Риторика благотворительности долгое время апеллировала в основном к требованиям культуры и морали: помогать нуждающимся – хорошо и благородно, сильный должен помогать слабому, благотворительность – признак культуры и респектабельности. Аргументация для доноров строилась в этом же ключе. Молчаливо предполагалось, что НКО если и нужны деньги, то только минимум – «на ручки и блокноты».
Практически не обсуждался экономический аспект: чем является деятельность НКО в экономическом отношении? А ведь в некоторых странах доля «третьего сектора» в ВВП весьма значительна. Самая высокая в Нидерландах — 15,8 %, в США – 7,5 %, а из восточноевропейских стран следует отметить Венгрию – около 3 %.
В России доля НКО в ВВП значительно меньше, чем во многих других странах, но и здесь она значительна. Так, в 2004 году деятельность «третьего сектора» принесла российской экономике 143,2 млрд рублей, что . Для сравнения: доля НКО в том году была в 1,6 раза больше объема продукции, производимой предприятиями всей легкой промышленности страны. Если сравнивать ее с валовым региональным продуктом, то сектор НКО был на 12-м месте, пропустив лишь богатые субъекты Федерации. А подавляющее большинство регионов отставали от некоммерческого сектора.
По данным Росстата, опубликованным в 2008 г., доля некоммерческого сектора в валовом внутреннем продукте России в 2005 г. снизилась до 0,5 % и оставалась на этом уровне . Объем ВВП России за 2008 г. составил в текущих ценах 32 988,6 млрд рублей, а доля третьего сектора в ней – около 165 млрд рублей, что даже больше в абсолютном выражении, чем в 2004 году.
Возможна ли такая масштабная активность на сугубо волонтерской, добровольно-любительской основе – сомнительно.
Деятельность НКО в экономическом отношении может быть описана как создание определенных эксклюзивных услуг.
Во-первых, это социальная работа, создание «социальных услуг», как принято называть в экономическом смысле помощь нуждающимся. Во-вторых, и нам важно это подчеркнуть, НКО предоставляют особые услуги не только благополучателям, но и донорам.
НКО ориентируют доноров в сфере благотворительности и социальной работы, предоставляют им эксклюзивную информацию о важнейших «болевых точках» и конкретных людях, экстренно или систематически нуждающихся в помощи, о новейших подходах и достижениях в социальной сфере, о репутации тех или иных благополучателей. Они разрабатывают благотворительные проекты и программы, проводят аналитическую и экспертную работу, оценивают необходимые ресурсы и эффективность различных стратегий.
Иными словами, профессиональные НКО осуществляют стратегическое и бизнес-планирование в сфере благотворительности и являются экспертами в области соответствующих технологий и коммуникаций. Это значимая часть того продукта, который они создают.
Перспективы и трудности
Чтобы благотворительные организации могли успешно решать существующие социальные проблемы, они должны быть профессиональными. В этом случае вопрос их результативности – это прежде всего вопрос характера и качества их услуг.
Как мы уже отмечали, НКО предоставляют услуги не только благополучателям, но и донорам. Следовательно, эффективность деятельности НКО логично оценивать не по затратам, необходимым для их существования, а по качеству и рыночной стоимости производимого ими продукта: стратегического и бизнес-планирования в сфере благотворительности, информационной, экспертной и менеджерской работы.
Кроме уже отмеченных преград, мешающих изменению стереотипов о деятельности «третьего сектора», в российской ситуации есть еще один немаловажный фактор – законодательное ограничение административных расходов НКО.
Благотворительные фонды, например, не могут направлять на эти цели больше определенной, регламентированной части финансирования. А НКО часто сталкиваются с необходимостью перераспределять свои затраты, и в этих случаях также возникают сложности и проблемы. Отчетность приобретает крайне запутанный вид.
Для законодательно определенной отчетности бухгалтер создает одну ведомость, а для доноров использует иные. К тому же разные доноры запрашивают разные формы документации, иногда даже по одному и тому же проекту. А внутренняя управленческая отчетность НКО – если только таковая имеется – может расходиться с первыми двумя.
Такая путаница, кстати, характерна и для мира бизнеса, кроме одной важной детали – бизнес-компании, во всяком случае лучшие из них, точно знают себестоимость собственных продуктов и собственной деятельности, а некоммерческие организации в таких категориях даже не мыслят.
Фактически в интересующей нас ситуации действуют две группы факторов.
Во-первых, многие НКО стараются подстраиваться под донора, указывая ровно столько административных затрат, сколько позволяет донор.
Во-вторых, они не только вынуждены любыми способами минимизировать собственные затраты, но обычно сами не знают и не умеют грамотно распределять «косты» по продуктам. А это необходимо, чтобы иметь ту самую доказательную базу, которая была бы ясна и прозрачна для доноров. Иначе — с ними невозможно обсуждать вопрос об инвестировании в организационный потенциал НКО.
Важно, чтобы НКО осваивали практику ведения управленческого учета и владели бы его современными методами – для ясного понимания, где и как возникают основные затраты, сколько стоит выпуск того или иного продукта.
В этом могут помочь практики, получившие в современной благотворительности названия «про боно» и «венчурная филантропия». «Про боно» предполагает, например, что бухгалтеры или юристы в благотворительных целях не красят заборы, а бесплатно работают в свободное время по специальности, финансисты и аудиторы не таскают бревна на субботниках, а помогают финансовой отчетности и внутреннему аудиту НКО. В случае же «венчурной филантропии» профессиональная работа специалистов может быть и бесплатной, и оплачиваемой, а НКО становятся своего рода «внештатными филиалами» успешных инновационных компаний или инициативных групп.
Если благотворительное сообщество действительно стремится к тому, чтобы некоммерческий сектор стал важной силой в развитии гражданского общества и экономики страны, необходимо обеспечить инвестирование в персонал, инфраструктуру, ресурсы и развитие НКО.
Кстати, крупнейшие рейтинговые компании США, занимающиеся оценкой работы НКО — Guidestar, Charity Navigator и 3 других, – вообще отказались от использования индекса административных расходов для .
Интересно, даже здесь тему административных расходом мы, НКО, не хотим обсуждать открыто. Все боимся выставить себя не в лучшем свете? Интересно было бы узнать про ваш опыт общения с донорами по данной теме.
У нас только три донора дают на административные расходы. Добились это тем, что на протяжении практически 2-3-х лет «образовывали», «воспитывали», объясняли, показывали на сравнениях с их коммерческими компаниями.